Mesurer et Développer la Satisfaction Client

La satisfaction client, voila bien tout le centre d'intérêt du marketing-vente depuis près d'une vingtaine d'années. Mais au  moment où les services prennent le pas sur l'industrie, que peut-il bien advenir de ce concept ?  Et qu'en est-il de la satisfaction client appliquée aux services de conseil ? Quelques éléments de réponse...


La satisfaction-client, «c’est le sentiment d’un client résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit à ses attentes». Appliquée aux cabinets de conseil, cette définition de Kotler et Dubois apparait incomplète. Elle n’intègre en effet pas la dimension intangible de la prestation de services professionnels où, à la différence d’un produit, la satisfaction se construit sur d’autres critères que la fonctionnalité. Ainsi, la satisfaction d’un client de cabinet de conseil d’affaires relève de sa perception de l’expérience globale avec le cabinet : les premiers contacts, la prépration de la mission, la réalisation de la mission, l’après-mission. D’autre part, la satisfaction-clients dans un cabinet de conseil ne constitue pas l’apanage exclusif de l’associé en charge du dossier mais relève de l’ensemble des composantes du cabinet tant administratifs que professionnels.

Aujourd’hui, la satisfaction-clients semble entrer progressivement dans l’inconscient collectif des cabinets de conseil. D’un concept jadis plus théorique et rhétorique qu’effectif souvent assimilé à la seule gestion de la relation client, elle s’impose aujourd’hui dans toute sa globalité et conduit les cabinets à commencer à mesurer véritablement cette satisfaction. En effet, les bénéfices à identifier la satisfaction de leur client apparaissent de plus en plus évidents.


Pourquoi mesurer la satisfaction-client ?
Au-delà du professionnalisme afférent au métier de conseil et de la volonté de « faire un travail rigoureux et de qualité », la satisfaction des clients est génératrice de profits pour le cabinet. Comment ? Chacun s’accorde à penser que la satisfaction constitue un préalable indispensable à la fidélisation des clients. Or, il coûte 5 fois moins cher de fidéliser un client que d’en conquérir un nouveau.

En terme de management, la mesure de la satisfaction-clients peut être un outil d’évaluation de la performance des collaborateurs. C’est également un indicateur des améliorations organisationnelles à apporter pour améliorer la satisfaction des clients. Toutefois, l’apport de la mesure de la satisfaction sur le management ou l’organisation doit être relativisé. En effet, au sein d’un même cabinet, elle peut mettre en exergue les disparités en terme de qualité, de compétences ou de relationnel d’un associé à l’autre. Il est donc important de s’assurer que la mesure quantifiée de la satisfaction-clients ne devienne pas un outil de sanction. L’effet serait alors contre-productif puisque cette mesure braquerait une partie des professionnels. La satisfaction-client varie d’une pratique à une autre au sein du cabinet ! Mais les dysfonctionnement majeurs identifiés restent souvent communs à l’ensemble du cabinet et c’est la prise en compte et le travail sur ces dysfonctionnements précis qui peuvent véritablement avoir un impact sur la relation clients et in fine sur la rentabilité et la croissance d’un cabinet. N’oublions jamais que ce type d’étude mesure la perception des clients, et non la réalité absolue, il faut donc toujours prendre en compte l’avis des équipes et de l’associé, comprendre l’historique de la relation avant d’intépréter les résultats statistiques.

La satisfaction-client peut également constituer un argument commercial différenciant : 95% de nos clients sont satisfaits ou 100% des clients insatisfaits ont perçu une amélioration suite à leurs plaintes, etc. Dans le cadre d’appels d’offres ou de constitution de panel, il peut être judicieux en amont d’interroger un maximum de contacts chez le client afin de démontrer l’ampleur de la relation et de la satisfaction, si elle existe tout du moins !

Cependant, dans le cas d’une étude de satisfaction-client, il convient de rester prudent sur la communication, tant vis-a-vis des clients que du marché (cibles, concurrents, média). Par rapport aux clients interrogés, le cabinet de conseil suscite des attentes d’amélioration. Le risque consiste ici à ne pas tenir compte des insatisfactions exprimées. Par rapport aux clients qui n’ont pas été interrogés, le risque consiste à les laisser croire qu’ils ne sont pas importants aux yeux du cabinet. Enfin, par rapport au marché, la communication doit être extrêmement prudente et les résultats de l’étude, strictement confidentiels. Ce dernier point relevant à la fois du management du cabinet de conseil et du cabinet d’étude mandaté.

Mesurer la satisfaction-client notamment à travers une étude constitue un outil de relation-client. En effet, cela permet d’approfondir la connaissance du client, d’identifier les points d’insatisfaction (donc de pouvoir les améliorer) et de placer le dialogue sur d’autres aspects que purement techniques. De plus, l’étude contraint le cabinet à envisager sa base client dans son ensemble et à en déterminer des typologies. Cette démarche permet également de relancer les anciens clients et donc de relancer les contacts sur une base d’amélioration de la qualité et non pas uniquement commerciale et d’une manière pragmatique, elle permet de mettre à jour le fichier client (ce qui, en soit, est déjà, pour nombre de cabinet, un résultat positif d’une telle démarche !) Néanmoins le risque existe de ne s’intéresser qu’aux « amis » et « ambassadeurs de votre marque » dans la mesure où la réalisation d’une étude de satisfaction, qu’elle soit réalisée en interne ou par un cabinet externe, implique la mise à disposition d’une liste de clients par les associés et/ou professionnels du cabinet. Or ceux-ci tendront naturellement à donner la liste des clients qu’ils savent a priori satisfaits. En effet, la relation-clients au quotidien permet de mesurer la satisfaction-client. Pour cela, il faut insister sur la représentativité de l’échantillon interrogé vis-à-vis du portefeuille clients sans jamais céder sur ce point.


Identifier la satisfaction-client à travers la relation-client
L’un des points clefs à assimiler dans une démarche satisfaction, c’est que le client satisfait ou insatisfait va rarement le faire savoir alors que le client très satisfait ou très insatisfait va facilement en faire part. Le danger réside dans une insatisfaction non détectée, non perçue ou non reconnue par le cabinet, qui grandit progressivement. Lorsque survient la « cassure », l’insatisfaction accumulée étant trop forte, le client part. Il peut également être très préjudiciable de laisser un client insatisfait dans la mesure où, non seulement, il sera réticent à faire appel au cabinet ce qui limite la récurrence de l’activité ou le chaînage et handicape la fidélisation et l’amélioration de la connaissance client qui permettrait de générer du profit, mais en plus il peut se transformer en vecteur de communication dangereux en propageant un bouche-à-oreille négatif. En effet, des études montrent qu’un client insatisfait en parle en moyenne à 10-20 personnes alors qu’un client satisfait n’en parle qu’à 4-6. Dès lors, il est important d’adopter une démarche pro-active à travers la relation-client et d’aller chercher les points d’insatisfaction. Cette pro-activité passe par un contact régulier avec son client, avec une veille permanente sur son métier, ses réglementations, ses enjeux et ses problématiques de manière à pouvoir, le cas échéant, identifier en amont des opportunités ou des menaces dans la réalisation de la mission. Ainsi, l’associé en charge de la mission doit se rendre compte si les collaborateurs qui l’épaulent ou qui sont chez le client sont suffisamment informés des enjeux du client et de son secteur, mais aussi connaissent parfaitement les offres et compétences du cabinet. Ils doivent pouvoir eux-même « tirer la sonnette d’alarme » s’ils perçoivent un danger sur la mission. L’associé doit également anticiper les conflits de personnes sur la mission c’est-à-dire s’assurer de la compatibilité des caractères et des personnalités entre son équipe et l’équipe du client. On s’aperçoit donc de l’impact direct du management des équipes par l’associé sur la satisfaction- clients. En effet, comme dans toute mission, les équipes en contact constituent le premier maillon de la chaîne de communication entre le client et le cabinet, ce qui signifie également le premier facteur de qualité perçue de la prestation.
D’autre part, même si la satisfaction demeure une donnée subjective, certains critères dans la gestion quotidienne du cabinet de conseil donnent une indication, certes insuffisante, de son niveau : le développement du chiffre d’affaires avec un même client c’est-à-dire le chaînage d’une année sur l’autre, la fidélité des clients, le profit, la marge, les « write-up vs. write off », … D’autres indicateurs tels que la rapidité de règlement des factures ou le nombre de plaintes, sont parfois pris en compte. Toutefois, pour mesurer la satisfaction des clients, les cabinets doivent mettre en place de véritables organisations orientées clients. Parmi les initiatives possibles, on relève les rendez-vous de « debriefing » post-mission (avec l’associé de la mission, avec un associé autre que celui de la mission, avec le managing partner, ou  encore par la direction marketing/business development), les questionnaires / études de satisfaction-client, les « relationship meetings » avec plusieurs associés, l’organisation par comptes-clefs… Néanmoins, la méthode la plus efficace et la plus objective consiste à réaliser une véritable étude de satisfaction-client quantitative et/ou qualitative.


Identifier la satisfaction-client à travers une étude de satisfaction-client
Aujourd’hui, de plus en plus de cabinets de conseil décident de mettre en place une étude de satisfaction de leurs clients. Qu’ils choisissent de réaliser cette étude en interne ou de faire appel à un cabinet de conseil externe, l’objectif consiste principalement à comprendre l’image du cabinet auprès de ses cibles, à identifier les axes d’amélioration et à définir des typologies de clients afin de faciliter par la suite la démarche marketing, communication, développement. Bref, favoriser la gestion de la relation-client.

Par définition, ce type d’études est mis en place dans un cabinet de conseil qui souhaite connaître la satisfaction de ses clients par rapport aux prestations apportées. Cette étude peut être quantitative, c'est-à-dire menée auprès d’une population de clients assez élevée. Les clients reçoivent un questionnaire écrit avec des questions fermées du type : « Sur une échelle de 1 à 4, quel est votre degré de satisfaction de la prestation de votre cabinet de conseil ? » ou « pensez-vous refaire appel à votre cabinet de conseil ? (oui / non ?) » et des questions ouvertes, pour lesquelles aucune proposition n’est faite. Ce type d’étude peut être mené par courrier ou par internet. Ce dernier mode de passation du questionnaire permet entre autre au cabinet mandataire de l’étude de pouvoir suivre au jour le jour l’avancée de l’étude (taux de réponse, premiers indicateurs…). L’étude peut également être qualitative. Il s’agit dans ce cas pour le cabinet mandaté pour l’étude de rencontrer en face à face les clients du cabinet de conseil. Un guide d’entretien autour des principaux thèmes de l’étude permet des questions ouvertes qui ne limitent pas le répondant à un choix de réponses prédéfinies mais lui donnent la possibilité d’exprimer complètement un point de vue. Les questions ouvertes ouvrent des perspectives beaucoup plus grandes mais nécessitent également des ressources plus importantes dans le traitement et l’analyse des réponses. Qu’elles soient ouvertes ou fermées, les questions d’une étude de satisfaction-client portent toujours sur les mêmes thèmes : qualité de la prestation, compétences techniques du cabinet de conseil, personnalisation du travail réalisé, relationnel durant la mission, prix et rapport qualité/prix, image du cabinet, disponibilité des équipes et de l’associé, échange d’information entre le cabinet de conseil et son client, gestion de la relation hors mission…

Les études de satisfaction permettent d’identifier le niveau d’importance des différents critères autour des thèmes cités précédemment et d’évaluer pour chacun d’eux le niveau de satisfaction par rapport à la prestation réalisée par le cabinet de conseil. Ainsi, l’étude permet de cartographier les critères les plus importants pour les clients et voir le niveau de performance du cabinet par rapport à ces critères. De plus, l’analyse statistique de ces niveaux permet d’identifier les critères qui ont la plus forte corrélation ou contribution avec la satisfaction générale. Ainsi, le cabinet de conseil se voit indiquer les critères sur lesquels il doit prioritairement concentrer ses efforts pour augmenter la satisfaction générale de ses clients. Par conséquent, l’étude de satisfaction, si elle est menée par des professionnels aide le cabinet à définir, prioriser et quantifier des actions correctrices en terme de satisfaction-clients.


Comment améliorer la satisfaction-client ?
L’étude de satisfaction-clients tout comme les démarches réalisées dans le cadre de la relation-client aident à identifier les axes d’amélioration pour le cabinet. Elles font émerger des faiblesses qui, si elles ne sont pas prises en compte, génèrent de la frustration et une plus grande insatisfaction. Or, il serait dommage de se priver de clients fidèles. En effet, les études montrent qu’un client insatisfait qui voit ses points d’insatisfaction traités deviendra in fine satisfait et fidèle. Le TARP (Technical Assistance Research Program Institute pour le White House Office of Consumer Affairs) concluait en 1986 que les clients qui se sont plaints rachètent dans 54% à 70% des cas mais que ce chiffre passe à 90% s’ils ont le sentiment que la réclamation a reçu une réponse rapide.

L’amélioration de la satisfaction-client passe en premier lieu par la connaissance du client : comprendre son métier, comprendre ses problématiques, comprendre ses process, comprendre sa culture et ses équipes. Non seulement, c’est un prérequis pour la pertinence de la réponse technique, mais surtout cette démarche de compréhension répond à d’autres attentes moins formelles du client. En effet, lorsqu’il fait appel à un cabinet de conseil, le client attend, au-delà de l’expertise technique, de la réactivité, de l’opérationnalité ou de l’implication des équipes du cabinet. Le relationnel est donc primordial car il est un élément contributif de la qualité de la prestation elle-même facteur de la satisfaction du client. Et c’est ce que montrent la plupart des études de satisfaction-clients menées pour les cabinets de conseil.



Olivier Chaduteau
Associé, fondateur du cabinet DayOne


Pour Info:
www.dayone.fr

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