Edito Janvier 2004

Etudes 23 Janv 2004 Etude Celerant Consulting TNS-SOFRES sur le Marché du Conseil: Tendances et Facteurs Déterminants Le 23 janvier 2004 Celerant Consulting dévoilait lors d'une conférence de presse les résultats d'une enquête menée à sa demande par TNS-Sofres sur le marché du conseil. L'événement est en soi majeur puisqu'il est rare qu'un cabinet dévoile les résultats d'une enquête conjoncturelle concernant son propre secteur. La percée remarquable du cabinet de la rue de Monceau dans un contexte difficile n'y est certainement pas étranger. En une période de remise en question du secteur conseil dont le Chiffre d’Affaire est globalement en récession depuis 2002 et dont 50% de l’activité à ces 5 dernières années changé de main suite aux diverses restructurations et rachats, notammrnt par des groupes d’informatique, les rapports visant à ausculter le patient ont tout particulièrement abondé ces derniers temps : Rapport Feaco 2003 (chiffres 2002) sur les divers aspect du marché européen, mettant en avant le déclin économique du secteur et sa variabilité d’un pays à l’autre ; Rapport Syntec Conseil en Management donnant tous les chiffres pour la France, document complété par celui de Syntec informatique ; Enquête de la CCIP des Hauts de Seine présentée début 2004 sur le Conseil en Ile de France ; Etude du Kennedy Group sur le conseil aux USA (et dans le monde) dont certains extraits ont été largement commentés lors du Congrès annuel de la Feaco à Lubliana ... Aussi, l’étude que vient de présenter Celerant Consulting complète les rapports économiques déjà publiés et propose une intéressante évaluation de l’évolution de la demande telle qu’elle est vue par les utilisateurs dconseil au travers d’une analyse comparative des tendances et des facteurs clés de succès aux USA et dans les divers Pays d’Europe. Pour Pascal Ansart, le Directeur Général France de Celerant Consulting, cette étude avait pour but principal : « d’évaluer la pertinence de 4 postulats ». D’une par « la perception par les cabinets conseil d’un déplacement de la demande de la stratégie vers la mise en œuvre », point particulièrement sensible pour Celerant Consulting qui se définit comme un cabinet de conseil opérationnel « proposant des services qui vont de la stratégie jusqu'à à la mise en œuvre ». D’autre part, l’enquête devait permettre de qualifier le sentiment qu’au delà des conditions économiques actuelles, « le déplacement observé résultait d’un besoin de services concrets conduisant à une efficacité accrue des l’entreprises », ce que d’autres opérateurs auraient pu présenter sous le couvert d’expressions telles que « valeur ajoutée pour le client », ou encore « résultats rapides et durables » ... Ensuite l’étude se proposait d’évaluer un postulat en passe de devenir tenace avec la montée en puissance des Services Achats dans le processus de sélection des cabinets, postulat selon lequel : « la rémunération basée sur le résultat, [les fameuses Success Fees] serait devenue le mode principal de paiement des consultants». Et enfin pour clore cette liste de « vraies bonnes questions opérationnelles », il devait être procédé à l’évaluation du « défi que représenterait pour les Dirigeants la phase de mise en œuvre des projets de conduite du changement ». Pour ce faire Celerant Consulting n’a pas donc hésité à sortir l’artillerie lourde. L’enquête menée par TNS-Sofres en collaboration avec le cabinet courant avril 2003 a en effet porté sur pas moins de 700 dirigeants d’entreprises répartis entre le Bénélux, la France (~ 100 personnes), l’Allemagne, la Grande Bretagne, la Scandinavie et les USA, lesquels Dirigeants ont tous été questionnés selon un protocole CATI (Computer Assisted Telephone Interview). Il y a déplacement de la stratégie vers la mise en œuvre Clairement l’Etude TNS-Sofres montre un déplacement de la stratégie vers la mise en oeuvre, ce point étant reconnu par 47% des répondants aux USA et de façon moindre (34%) au pays des 35 Heures. Commentant ce résultat, Pascal Ansart nous indique : « on veut des résultats, oui, mais durables. Les clients ne veulent pas de One Shot lorsqu’ils engagent l’entreprise ». Ainsi en moyenne 73% des entreprises pensent que le succès d’un cabinet tiendrait principalement à son orientation vers l’atteinte de résultats puis pour 63% à une orientation vers la pratique. Autre point intéressant l’enquête montre, tout particulièrement en France, que les connaissances sectorielles sont reconnues avant toute chose comme « le » critère de choix pour retenir un cabinet (46%), et ce loin devant les traditionnels éléments méthodologiques et comportementaux dont souvent la s’enorgueillit la profession, tels que la capacité à définir un programme (25%), la capacité à mobiliser (16%) et la disponibilité des ressources (12% seulement). Pour ce dernier chiffre toutefois, à une époque d’externalisation accélérée on peut se demander si les répondants n’ont sous(estimé ce point. Aussi l’interprétation mérite quelques ajustements qualitatifs. Pour Pascal Ansart cependant la lecture est stratégiquement claire et se fait au deuxième ordre. Pour lui, de toutes évidences : « si l’on ne connaît pas un secteur ce n’est pas la peine ! Mais ce qui fait la différence c’est la capacité à définir le programme de changement. Sur ce point les entreprises françaises sont plus fines et plus larges dans leurs attentes que leurs homologues US qui se fient essentiellement à la connaissance du secteur ». D’une certaine manière le marché français serait donc « plus mature ». S’agissant maintenant de la rémunération aux Success Fees, la surprise est de taille : en moyenne 20% seulement indiquent rémunérer de cette manière (25% en France, ce qui n’est pas négligeable) mais les USA avec 15% font, Scandinavie mise à part, figure de bon derniers ! Pascal Ansart : « on pense souvent que les USA sont précurseurs mais hormis les scandinaves la part variable est de loin la moins importante aux USA . Cela a été proposé là-bas il y a une trentaine d’années mais c’est resté très marginal. Ce type de rémunération a été bien accepté en France, Allemagne et Angleterre mais sur des critères bien spécifiques et différents pour l’Europe ». Lorsque l’enquête aborde les raisons qui peuvent pousser à l’usage de Success Fees le schéma se complique un peu : l’amélioration de l’efficacité est citée majoritairement sur l’ensemble du panel (61%) et massivement aux USA (77%), alors que la France préfère y substituer l’amélioration de la qualité (64%) qui n’est pourtant que le troisième critère retenu par le panel. Pascal Ansart apporte sur ce point son éclairage : « aux USA on est centré sur les coûts. L’appréciation est plus large en Europe : l’efficacité économique (Business Case), les Sastisfaction Fees (jugement de Salomon), les Obtention Fees (sur des résultats intermédiaires concrets). Ces modalités sont en cours de développement et Celerant y a travaillé. Celà fait partie de notre Mind Set ». Enfin pour ce qui est de la mise en oeuvre et l’accompagnement du changement, qui forme la dernière question , il est clair qu’avec 55% des réponses elle fait partout figure de phase la plus importante des missions (y compris en France avec 39%), par opposition aux phases amont telles que la validation de la stratégie, la définition des changements et la planification des actions. A noter toutefois qu’en France la deuxième phase « d’analyse des améliorations nécessaires et de définition des changements à entreprendre » n’est pas loin derrière (35%), contrairement à l’ensemble des autres pays. Pour expliquer cela Pascal Ansart rapporte cette caractéristique à la façon dont les entrepreneurs hexagonaux apprécieraient la gestion des coûts en rapport avec ce qui est mis en place : « sur les coûts on a travaillé beaucoup en France. La recherche de compétitivité y devient complexe. Il faut faire au moindre coût, mais cela nécessite plus d’analyses, l’identification des bons leviers du changement. En France on attend de l’implication afin que les ressources du client portent le changement. C’est différent d’il y a 10 ans où l’on avait des armées de consultants. Le client aujourd’hui est engagé dés le départ et engage ses ressources. Ce n’est pas comme en Allemagne où l’on reste centré sur le résultat avec des phases de diagnostic très courtes : 3 semaines de diagnostics contre 6 mois en France ». S’agissant des principaux écueils à la réussite des missions de changement, les différences entre la France et l’Allemagne font l’objet de remarques qualitatives : Ainsi aujourd’hui les échecs seraient assez rares mais feraient apparaître des différences assez nettes. On serait plus Top-Down en Allemagne alors qu’en France la nécessité de mobilisation serait plus forte. L’étude ne dit pas si le consensus cher aux pratiques sociales et syndicales allemandes en serait à l’origine. Dans un moment de satisfaction tout ce qu’il y a de plus hexagonal Pascal Ansart interprète les chiffres comme suivant : « soit les consultants en France sont meilleurs, soit les dirigeants le sont ou achètent mieux leurs prestations ». Pour ce qui est des écueils rencontrés lors des missions, autre point important que l’enquête cherchait à éclaircir, de manière majoritaire le « manque d’engagement des collaborateurs » arrive au tout premier plan (57%) suivi de près par la notion d’écart entre théorie et pratique (55%). A noter cependant que les « difficultés d’engagement des dirigeants » (37% en moyenne et 23% en France) qui forment une alternative moins retenue a peut être été un peu sous évalué, les Dirigeants étant à priori les répondants de l’enquête et le terme « difficultés » substitué au terme « manque » introduisant une dissymétrie sémantique dans le questionnement. Pour ce qui est des facteurs clefs de succès qui forment une ultime et symbolique question, là, unanimité écrasante, 90% des interviewés répondent : « un conseil fortement orienté sur des résultats mesurables » ! Une unanimité qui fait dire à Hemza Benmiloud, Research Manager de TNS - Sofres : « la demande sur les résultats mesurables vient en tout premier », propos auxquels Pascal Ansart fait écho en concluant « on a bien là confirmation qu’il y a attente de résultats ». Une déclaration incontournable en effet, mais dont l’écrasante unanimité nous semble résulter quelque peu d’un manque de concurrence dans les alternatives de réponses proposées. Car devoir trancher entre « un conseil fortement orienté vers des résultats mesurables » ; « Une grande compréhension de tous les process commerciaux du client » ; « Des concepts efficaces de restructuration », « La réduction de la Durée de réalisation du projet » et, pour finir, « un conseil en stratégie et en implémentation proposé par une seule et même société » revient d’une certaine manière à demander à des vacanciers : « voulez-vous une seule compagnie aérienne, un trajet pas trop long, des pilotes efficaces, du personnel de cabine qui vous comprenne bien ou des vacances réussies » ? Réponse : « des vacances réussies » (et plutôt orientées vers le soleil). Cela dit cette enquête a le mérite d’avoir bien posé les questions essentielles sur les subtilités du comportement des clients, lequel comportement détermine la réussite ou l’échec dans ce marché difficile. Aussi, Bravo ! A ce stade des résultats le staff de Celerant Consulting peut alors aborder la validité des postulats de départ. Ainsi il apparaît très clairement qu’il existe bien un « glissement de la stratégie vers la mise en œuvre », qu’ensuite le contexte économique et « la recherche de résultats concrets poussent bien vers un conseil opérationnel », que « par contre les clients ne s’orientent pas tant que cela vers une rémunération basée sur le succès des missions, notamment aux USA » et qu’enfin « si la phase de mise en œuvre est bien de loin la plus difficile, elle n’est pas la seule, surtout en France où les options stratégiques sont déterminantes », même s’il est clair que la mise en œuvre devient de plus en plus difficile. Les différences significatives entre les divers pays d’Europe et les USA qui ressortent de l’étude sont là aussi pour rappeler que le conseil reste bien une pratique de culture locale dans un monde global. Celerant Consulting rappelle à cette occasion qu’il existe une « exception française », faite de pragmatisme, de finesse et d’une réalité différente. Ainsi le cabinet dans les conclusions de son rapport met en avant « une importance portée sur des résultats durables ... partagés par l’ensemble des collaborateurs » et reconnaît un élément qui risque d’être déterminant dans l’avenir : « des entreprises qui deviennent matures dans leurs achats de conseil ». Celerant Consulting en tire 3 conséquences pour son action, 3 « Défis », et c’est tout à son honneur que de porter ces appréciations à l’attention de la presse et de ses confrères. Défi n°1, la nécessité [absolue] de s’engager sur des résultats mesurables et durables. Défi n°2, la Nécessité de faire vivre un modèle de capitalisation homogène de dimension internationale. Défi n°3, la nécessité de développer une approche Front End « sur mesure » et de professionnaliser le Back Office (méthodlogie, Knowledge Management, Training ...). Dans les conclusions de la matinée Presse organisée par Celerant, Pascal Ansart reprend ces appréciations et en fait la synthèse suivante : « Aujourd’hui on assiste à une accélération du changement et les consultants sont sollicité pour sa mise en œuvre et ce d’autant qu’en 2005 on va manquer de ressources qualifiées (d’où le nouveau contrat de travail proposé par le gouvernement). Ainsi, l’effet Papy Boom va structurellement augmenter la demande d’autant plus que les consultants savent travailler par projet. Actuellement le marché se répartit entre 40% de Conseil en Management et 60% de conseil en Systèmes d’Informations, le plus souvent liés à la mise en place d’un produit. Or, même si le conseil en Management est plus comportemental que le conseil en SI, il est clair que les entreprises n’ont pas tant des problèmes de stratégie, quand elle est bien formulée, que des problèmes d’exécution à 85%. et l’étude montre qu’1/3 du conseil va se déplacer de la stratégie vers la mise en oeuvre. Aussi notre rôle, va être de donner à chacun les moyens et la confiance pour mettre en œuvre cette stratégie. Ce qui pose un nouveau défi. En effet, 50% de la stratégie fait appel à des Etudes. Il ne s’agit donc pas des mêmes ressources. Le déplacement du portefeuille entre Conceptual et Doers crée une nouvelle difficulté ». Toutefois pour ceux qui penseraient que la stratégie serait en voie de disparition Pascal Ansart rappelle qu’aujourd’hui : « Les missions alibi où le client se couvre derrière le client sont moins fréquentes et les problèmes de compétitivité de nos clients sont devenus globaux. Aussi, l’intégration de cette contrainte doit-elle être faite par les consultants » . Consultants on le voit qui auront à affronter désormais les 3 défis identifier par Celerant : l’engagement sur des résultats mesurables, la nécessité d’un modèle international, et plus subtilement, un équilibre Front End - Back Office. Des consultants plus « Hands On », mais qui ne devront pas pour autant oublier l’aspect stratégique car en cette belle matinée du 23 janvier rue de Monceau l’aréopage de journalistes s’accordait à reconnaître un danger à cette évolution : « les entreprises finalement demandent plus d’engagement opérationnel alors qu’elles ne savent plus très bien où elles vont » ! Une raison peut-être pour que l’on assiste, comme le faisait remarquer Pascal Ansart : « à un retour vers leur métier de base ». Bertrand Villeret Pour Info: Etude Celerant Consulting / TNS-Sofres (.pdf) Présentation de l'étude (.ppt) www.celerant.fr Copy Right Quantorg 2004 Source enquête: Celerant Consulting / TNS - Sofres Publié par ConsultingNewsLine avec l'aimable autorisation de Celerant Consulting		Planetecologie.org

Etudes
23 Janv 2004

Etude Celerant Consulting TNS-SOFRES sur le Marché du Conseil: Tendances et Facteurs Déterminants

Le 23 janvier 2004 Celerant Consulting dévoilait lors d'une conférence de presse les résultats d'une enquête menée à sa demande par TNS-Sofres sur le marché du conseil. L'événement est en soi majeur puisqu'il est rare qu'un cabinet dévoile les résultats d'une enquête conjoncturelle concernant son propre secteur. La percée remarquable du cabinet de la rue de Monceau dans un contexte difficile n'y est certainement pas étranger.

En une période de remise en question du secteur conseil dont le Chiffre d’Affaire est globalement en récession depuis 2002 et dont 50% de l’activité à ces 5 dernières années changé de main suite aux diverses restructurations et rachats, notammrnt par des groupes d’informatique, les rapports visant à ausculter le patient ont tout particulièrement abondé ces derniers temps : Rapport Feaco 2003 (chiffres 2002) sur les divers aspect du marché européen, mettant en avant le déclin économique du secteur et sa variabilité d’un pays à l’autre ; Rapport Syntec Conseil en Management donnant tous les chiffres pour la France, document complété par celui de Syntec informatique ; Enquête de la CCIP des Hauts de Seine présentée début 2004 sur le Conseil en Ile de France ; Etude du Kennedy Group sur le conseil aux USA (et dans le monde) dont certains extraits ont été largement commentés lors du Congrès annuel de la Feaco à Lubliana ... Aussi, l’étude que vient de présenter Celerant Consulting complète les rapports économiques déjà publiés et propose une intéressante évaluation de l’évolution de la demande telle qu’elle est vue par les utilisateurs dconseil au travers d’une analyse comparative des tendances et des facteurs clés de succès aux USA et dans les divers Pays d’Europe. Pour Pascal Ansart, le Directeur Général France de Celerant Consulting, cette étude avait pour but principal : « d’évaluer la pertinence de 4 postulats ». D’une par « la perception par les cabinets conseil d’un déplacement de la demande de la stratégie vers la mise en œuvre », point particulièrement sensible pour Celerant Consulting qui se définit comme un cabinet de conseil opérationnel « proposant des services qui vont de la stratégie jusqu'à à la mise en œuvre ». D’autre part, l’enquête devait permettre de qualifier le sentiment qu’au delà des conditions économiques actuelles, « le déplacement observé résultait d’un besoin de services concrets conduisant à une efficacité accrue des l’entreprises », ce que d’autres opérateurs auraient pu présenter sous le couvert d’expressions telles que « valeur ajoutée pour le client », ou encore « résultats rapides et durables » ... Ensuite l’étude se proposait d’évaluer un postulat en passe de devenir tenace avec la montée en puissance des Services Achats dans le processus de sélection des cabinets, postulat selon lequel : « la rémunération basée sur le résultat, [les fameuses Success Fees] serait devenue le mode principal de paiement des consultants». Et enfin pour clore cette liste de « vraies bonnes questions opérationnelles », il devait être procédé à l’évaluation du « défi que représenterait pour les Dirigeants la phase de mise en œuvre des projets de conduite du changement ». Pour ce faire Celerant Consulting n’a pas donc hésité à sortir l’artillerie lourde. L’enquête menée par TNS-Sofres en collaboration avec le cabinet courant avril 2003 a en effet porté sur pas moins de 700 dirigeants d’entreprises répartis entre le Bénélux, la France (~ 100 personnes), l’Allemagne, la Grande Bretagne, la Scandinavie et les USA, lesquels Dirigeants ont tous été questionnés selon un protocole CATI (Computer Assisted Telephone Interview).

Il y a déplacement de la stratégie vers la mise en œuvre
Clairement l’Etude TNS-Sofres montre un déplacement de la stratégie vers la mise en oeuvre, ce point étant reconnu par 47% des répondants aux USA et de façon moindre (34%) au pays des 35 Heures. Commentant ce résultat, Pascal Ansart nous indique : « on veut des résultats, oui, mais durables. Les clients ne veulent pas de One Shot lorsqu’ils engagent l’entreprise ». Ainsi en moyenne 73% des entreprises pensent que le succès d’un cabinet tiendrait principalement à son orientation vers l’atteinte de résultats puis pour 63% à une orientation vers la pratique. Autre point intéressant l’enquête montre, tout particulièrement en France, que les connaissances sectorielles sont reconnues avant toute chose comme « le » critère de choix pour retenir un cabinet (46%), et ce loin devant les traditionnels éléments méthodologiques et comportementaux dont souvent la s’enorgueillit la profession, tels que la capacité à définir un programme (25%), la capacité à mobiliser (16%) et la disponibilité des ressources (12% seulement). Pour ce dernier chiffre toutefois, à une époque d’externalisation accélérée on peut se demander si les répondants n’ont sous(estimé ce point. Aussi l’interprétation mérite quelques ajustements qualitatifs. Pour Pascal Ansart cependant la lecture est stratégiquement claire et se fait au deuxième ordre. Pour lui, de toutes évidences : « si l’on ne connaît pas un secteur ce n’est pas la peine ! Mais ce qui fait la différence c’est la capacité à définir le programme de changement. Sur ce point les entreprises françaises sont plus fines et plus larges dans leurs attentes que leurs homologues US qui se fient essentiellement à la connaissance du secteur ». D’une certaine manière le marché français serait donc « plus mature ». S’agissant maintenant de la rémunération aux Success Fees, la surprise est de taille : en moyenne 20% seulement indiquent rémunérer de cette manière (25% en France, ce qui n’est pas négligeable) mais les USA avec 15% font, Scandinavie mise à part, figure de bon derniers ! Pascal Ansart : « on pense souvent que les USA sont précurseurs mais hormis les scandinaves la part variable est de loin la moins importante aux USA . Cela a été proposé là-bas il y a une trentaine d’années mais c’est resté très marginal. Ce type de rémunération a été bien accepté en France, Allemagne et Angleterre mais sur des critères bien spécifiques et différents pour l’Europe ». Lorsque l’enquête aborde les raisons qui peuvent pousser à l’usage de Success Fees le schéma se complique un peu : l’amélioration de l’efficacité est citée majoritairement sur l’ensemble du panel (61%) et massivement aux USA (77%), alors que la France préfère y substituer l’amélioration de la qualité (64%) qui n’est pourtant que le troisième critère retenu par le panel. Pascal Ansart apporte sur ce point son éclairage : « aux USA on est centré sur les coûts. L’appréciation est plus large en Europe : l’efficacité économique (Business Case), les Sastisfaction Fees (jugement de Salomon), les Obtention Fees (sur des résultats intermédiaires concrets). Ces modalités sont en cours de développement et Celerant y a travaillé. Celà fait partie de notre Mind Set ». Enfin pour ce qui est de la mise en oeuvre et l’accompagnement du changement, qui forme la dernière question , il est clair qu’avec 55% des réponses elle fait partout figure de phase la plus importante des missions (y compris en France avec 39%), par opposition aux phases amont telles que la validation de la stratégie, la définition des changements et la planification des actions. A noter toutefois qu’en France la deuxième phase « d’analyse des améliorations nécessaires et de définition des changements à entreprendre » n’est pas loin derrière (35%), contrairement à l’ensemble des autres pays. Pour expliquer cela Pascal Ansart rapporte cette caractéristique à la façon dont les entrepreneurs hexagonaux apprécieraient la gestion des coûts en rapport avec ce qui est mis en place : « sur les coûts on a travaillé beaucoup en France. La recherche de compétitivité y devient complexe. Il faut faire au moindre coût, mais cela nécessite plus d’analyses, l’identification des bons leviers du changement. En France on attend de l’implication afin que les ressources du client portent le changement. C’est différent d’il y a 10 ans où l’on avait des armées de consultants. Le client aujourd’hui est engagé dés le départ et engage ses ressources. Ce n’est pas comme en Allemagne où l’on reste centré sur le résultat avec des phases de diagnostic très courtes : 3 semaines de diagnostics contre 6 mois en France ». S’agissant des principaux écueils à la réussite des missions de changement, les différences entre la France et l’Allemagne font l’objet de remarques qualitatives : Ainsi aujourd’hui les échecs seraient assez rares mais feraient apparaître des différences assez nettes. On serait plus Top-Down en Allemagne alors qu’en France la nécessité de mobilisation serait plus forte. L’étude ne dit pas si le consensus cher aux pratiques sociales et syndicales allemandes en serait à l’origine. Dans un moment de satisfaction tout ce qu’il y a de plus hexagonal Pascal Ansart interprète les chiffres comme suivant : « soit les consultants en France sont meilleurs, soit les dirigeants le sont ou achètent mieux leurs prestations ». Pour ce qui est des écueils rencontrés lors des missions, autre point important que l’enquête cherchait à éclaircir, de manière majoritaire le « manque d’engagement des collaborateurs » arrive au tout premier plan (57%) suivi de près par la notion d’écart entre théorie et pratique (55%). A noter cependant que les « difficultés d’engagement des dirigeants » (37% en moyenne et 23% en France) qui forment une alternative moins retenue a peut être été un peu sous évalué, les Dirigeants étant à priori les répondants de l’enquête et le terme « difficultés » substitué au terme « manque » introduisant une dissymétrie sémantique dans le questionnement. Pour ce qui est des facteurs clefs de succès qui forment une ultime et symbolique question, là, unanimité écrasante, 90% des interviewés répondent : « un conseil fortement orienté sur des résultats mesurables » ! Une unanimité qui fait dire à Hemza Benmiloud, Research Manager de TNS - Sofres : « la demande sur les résultats mesurables vient en tout premier », propos auxquels Pascal Ansart fait écho en concluant « on a bien là confirmation qu’il y a attente de résultats ». Une déclaration incontournable en effet, mais dont l’écrasante unanimité nous semble résulter quelque peu d’un manque de concurrence dans les alternatives de réponses proposées. Car devoir trancher entre « un conseil fortement orienté vers des résultats mesurables » ; « Une grande compréhension de tous les process commerciaux du client » ; « Des concepts efficaces de restructuration », « La réduction de la Durée de réalisation du projet » et, pour finir, « un conseil en stratégie et en implémentation proposé par une seule et même société » revient d’une certaine manière à demander à des vacanciers : « voulez-vous une seule compagnie aérienne, un trajet pas trop long, des pilotes efficaces, du personnel de cabine qui vous comprenne bien ou des vacances réussies » ? Réponse : « des vacances réussies » (et plutôt orientées vers le soleil). Cela dit cette enquête a le mérite d’avoir bien posé les questions essentielles sur les subtilités du comportement des clients, lequel comportement détermine la réussite ou l’échec dans ce marché difficile. Aussi, Bravo ! A ce stade des résultats le staff de Celerant Consulting peut alors aborder la validité des postulats de départ. Ainsi il apparaît très clairement qu’il existe bien un « glissement de la stratégie vers la mise en œuvre », qu’ensuite le contexte économique et « la recherche de résultats concrets poussent bien vers un conseil opérationnel », que « par contre les clients ne s’orientent pas tant que cela vers une rémunération basée sur le succès des missions, notamment aux USA » et qu’enfin « si la phase de mise en œuvre est bien de loin la plus difficile, elle n’est pas la seule, surtout en France où les options stratégiques sont déterminantes », même s’il est clair que la mise en œuvre devient de plus en plus difficile. Les différences significatives entre les divers pays d’Europe et les USA qui ressortent de l’étude sont là aussi pour rappeler que le conseil reste bien une pratique de culture locale dans un monde global. Celerant Consulting rappelle à cette occasion qu’il existe une « exception française », faite de pragmatisme, de finesse et d’une réalité différente. Ainsi le cabinet dans les conclusions de son rapport met en avant « une importance portée sur des résultats durables ... partagés par l’ensemble des collaborateurs » et reconnaît un élément qui risque d’être déterminant dans l’avenir : « des entreprises qui deviennent matures dans leurs achats de conseil ». Celerant Consulting en tire 3 conséquences pour son action, 3 « Défis », et c’est tout à son honneur que de porter ces appréciations à l’attention de la presse et de ses confrères. Défi n°1, la nécessité [absolue] de s’engager sur des résultats mesurables et durables. Défi n°2, la Nécessité de faire vivre un modèle de capitalisation homogène de dimension internationale. Défi n°3, la nécessité de développer une approche Front End « sur mesure » et de professionnaliser le Back Office (méthodlogie, Knowledge Management, Training ...). Dans les conclusions de la matinée Presse organisée par Celerant, Pascal Ansart reprend ces appréciations et en fait la synthèse suivante : « Aujourd’hui on assiste à une accélération du changement et les consultants sont sollicité pour sa mise en œuvre et ce d’autant qu’en 2005 on va manquer de ressources qualifiées (d’où le nouveau contrat de travail proposé par le gouvernement). Ainsi, l’effet Papy Boom va structurellement augmenter la demande d’autant plus que les consultants savent travailler par projet. Actuellement le marché se répartit entre 40% de Conseil en Management et 60% de conseil en Systèmes d’Informations, le plus souvent liés à la mise en place d’un produit. Or, même si le conseil en Management est plus comportemental que le conseil en SI, il est clair que les entreprises n’ont pas tant des problèmes de stratégie, quand elle est bien formulée, que des problèmes d’exécution à 85%. et l’étude montre qu’1/3 du conseil va se déplacer de la stratégie vers la mise en oeuvre. Aussi notre rôle, va être de donner à chacun les moyens et la confiance pour mettre en œuvre cette stratégie. Ce qui pose un nouveau défi. En effet, 50% de la stratégie fait appel à des Etudes. Il ne s’agit donc pas des mêmes ressources. Le déplacement du portefeuille entre Conceptual et Doers crée une nouvelle difficulté ». Toutefois pour ceux qui penseraient que la stratégie serait en voie de disparition Pascal Ansart rappelle qu’aujourd’hui : « Les missions alibi où le client se couvre derrière le client sont moins fréquentes et les problèmes de compétitivité de nos clients sont devenus globaux. Aussi, l’intégration de cette contrainte doit-elle être faite par les consultants » . Consultants on le voit qui auront à affronter désormais les 3 défis identifier par Celerant : l’engagement sur des résultats mesurables, la nécessité d’un modèle international, et plus subtilement, un équilibre Front End - Back Office. Des consultants plus « Hands On », mais qui ne devront pas pour autant oublier l’aspect stratégique car en cette belle matinée du 23 janvier rue de Monceau l’aréopage de journalistes s’accordait à reconnaître un danger à cette évolution : « les entreprises finalement demandent plus d’engagement opérationnel alors qu’elles ne savent plus très bien où elles vont » ! Une raison peut-être pour que l’on assiste, comme le faisait remarquer Pascal Ansart : « à un retour vers leur métier de base ».

Bertrand Villeret

Pour Info:
Etude Celerant Consulting / TNS-Sofres (.pdf)
Présentation de l'étude (.ppt)
www.celerant.fr