Forum
Nov  2003
Les sociétés de conseil sont finies, place aux sociétés de projets !

Par Philippe Leman, Président directeur général d'Axessio 


Il suffit de voir la tête de votre interlocuteur à qui vous annoncez que vous êtes « consultant en entreprise »… et entendre immédiatement les blagues les plus éculées sur la profession pour comprendre combien les années passées ont laissé des stigmates, voire des lésions irréversibles.

Les « sociétés de conseil » et leurs clients doivent, comme tous les vieux couples qui se reconstruisent de temps en temps, s'adapter aux nouvelles exigences des marchés, ou encore mieux, savoir susciter à nouveau un désir réciproque.

Avec des orientations affirmées, les clients, grands comptes ou PME, se sont réorganisés, recentrés sur leur métier de base, ces dernières années. Leur personnel est maintenant « optimisé », c'est-à-dire occupé à 120 % à la bonne marche de l'entreprise avec une vision à moyen terme.

Quoi qu’en pensent certains consultants, les clients ont une très bonne visibilité de leur marché et de la stratégie à mettre en œuvre. Ils maîtrisent parfaitement leurs produits et gèrent au mieux leur fonctionnement au quotidien. Cette lente mais durable professionnalisation a eu pour effet de mettre à mort la race des consultants sûrs d'eux mêmes, capables souvent avec arrogance d'expliquer au client quel sera son marché à dix ans, comment y arriver sain et sauf, sans oublier de lui décrire, avec des talents de voyante, comment évolueront ses propres clients et leurs attentes.

Les explosions des bulles Internet et Telecom ont fait aussi imploser ces approches irréalistes, pour laisser enfin place au bon sens et pour rendre la parole aux collaborateurs des clients qui connaissaient leur métier d’expérience.
Est-ce à dire que les clients sont désormais autonomes ? Pas tout à fait. Dans la plupart des cas, ce recentrage sur leur cœur de métier ne permet plus aux collaborateurs de l’entreprise de prendre en mains les nécessaires projets d'évolution à moyen ou long terme. La mise en place d'un ERP, l'optimisation de la logistique, l'évolution des ressources humaines consécutives à des transformations de l'entreprise (fusion, acquisition, délocalisation, etc.), la mise en place d'une organisation commerciale dans un pays étranger, ou dans une région, sont autant de projets consommateurs en temps et en compétences que les clients ne peuvent plus maîtriser faute de moyens ad hoc.

Parallèlement, suite au divorce évoqué plus haut, les sociétés de conseils traditionnelles se sont empressées de chercher de nouveaux débouchés. L'orientation générale les a dirigées presque machinalement vers la maîtrise d'œuvre. Dans ce type de projets, l'organisation interne se modifie peu. Des consultants/managers expérimentés peuvent piloter aisément les comptes clients et animer des équipes pléthoriques de consultants juniors à la tête bien pleine. La dimension internationale de ces projets et leur volume d'informations à traiter rendent souvent leur mise en œuvre très complexe. Le schéma classique, c’est-à-dire quelques seniors accompagnés d’une escouade de juniors sur le terrain, peut perdurer ainsi des mois, voire des années, même si le fond des missions a évolué.

Tout le monde y trouverait donc son compte ? Non, ces temps de vaches grasses sont révolus. La taille des projets, celle des équipes impliquées, la complexité d'un domaine qui n'est pas du ressort du client, l'évolution des technologies, entraînaient immanquablement des incompréhensions, des malentendus et des insatisfactions mutuelles. Pas étonnant qu’au final, les projets trop peu adaptés aux utilisateurs, s’effilochaient avec des débordements dans les plannings et les budgets.

La solution ? C’est tout simple : les clients, grands comptes ou PME, se doivent de nouer des relations privilégiées avec des sociétés de projets (et non plus de conseils) légères, disponibles et réactives ; elles interviennent un peu comme les « pilotes » qui aident les cargos, dans les manœuvres délicates, à l’entrée des ports.

Ces sociétés de projets existent. Elles sont composées d'hommes et de femmes expérimentés, pouvant comprendre très rapidement les attentes de l'ensemble des interlocuteurs du client, formés à la gestion de projets (en s’appuyant, par exemple sur le référentiel du Project Management Institute) pour mener des équipes composites vers la maîtrise de l'ensemble des paramètres d'un projet (humain, communication, délais…) et surtout avec les qualités essentielles d'un directeur de projets que sont l'efficacité et le pragmatisme.

Ces sociétés de projets doivent être aussi originales. Pour faire travailler ensemble des directeurs de projets par nature autonomes, efficients, experts dans leur domaine de compétences, les structures conventionnelles des sociétés de conseils, hiérarchisées et rigides, ne conviennent plus.

Les clients doivent également jouer le jeu. Ils se sont recentrés sur leur métier et prennent conscience que certains de leurs cadres, travaillant en mode projets, sont peu à l'aise chez eux. En nouant des relations équilibrées et réciproques, les sociétés de projets apportent dans la corbeille de mariage compétence et disponibilité, quand les clients, eux, apportent adhésion et fidélité. Il est de l'intérêt de ces deux types de structures de se développer durablement, en établissant entre elles des passerelles.  Ainsi, suivant leurs aspirations et évolutions, des cadres pourront passer de l'une à l'autre, d'un travail opérationnel à un travail par projet. Chaque fois dans la structure la mieux adaptée, en gardant la culture métier, tout en gagnant en expérience.

C'est une véritable révolution dans le mode de travail, dans la relation entre l'entreprise et ses salariés, et entre "grands comptes" et "sociétés de projets"  ; c’est, de surcroît, la seule et unique manière pour que, demain, des entreprises, petites, moyennes ou grandes fassent encore appel à des consultants.

Philippe LEMAN
Président Directeur Général d’Axessio


Pour Info:
www.axessio.com


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