16-18 novembre 2004
Spécial 4èmes Assises du Coaching organisées par le CIDEM
Executive
Coaching: Back to Basics
Par Daniel Cohen, P-dg de Mediator International
La banalisation actuelle du coaching par les media et la pub signifie-t-elle que le coaching est en phase de fin de vie ? Faut-il plutôt y voir le succès d'une pratique qui a fait ses preuves en entreprise et dans le sport, à l'instar de celle utilisée à travers les siècles par des maîtres de sagesse pour quelques "happy few ?"
A l'évidence, l'approche fait école. Elle est en train de gagner tous ceux qui souhaitent, mieux et rapidement, tirer parti de leurs talents, transformer leurs façons de voir et de faire* et cesser de porter sur eux-mêmes et le monde un regard par trop limitant.
Il y a 16 ans à peine, mes amis consultants et quelques clients étaient unanimes pour dire (et prédire) que cette nouvelle pratique d'accompagnement personnalisé de dirigeants, que nous étions quelques uns à avoir démarrée, sans nous concerter et sans même connaître l'existence de l'un ou de l'autre, n'aurait jamais droit de cité en France. Les Hollandais m'avaient dit la même chose. Et il y a seulement 10 ans, nous n'étions encore que quelques-uns uns à essayer d'en vivre, ignorés superbement par l'ensemble du monde du conseil.
Depuis, le coaching tente, tant bien que mal, de s'organiser en profession, attirant aussi bien des dirigeants et des pros du conseil de direction, ayant effectué un véritable travail sur eux-mêmes que des professionnels de la relation et des thérapeutes en quête de repositionnement en entreprise.
Le "métier" est devenu tellement à la mode que plus personne aujourd'hui n'échappe au coaching. Même France Télécom l'utilise pour sa pub, tout comme le coiffeur visagiste du coin. Pourquoi pas, après tout ?
Ce succès d'estime peut, néanmoins, si l'on n'y prend pas garde, engendrer une confusion des genres et une banalisation préjudiciable à une pratique reconnue par les dirigeants eux-mêmes comme remarquablement efficace, pour eux comme pour leur organisation. Aussi, est-il nécessaire de revenir aux basiques et de repréciser ce qui, pour l'essentiel, fait la spécifité d'un coaching de dirigeant en entreprise !.
Coacher un dirigeant en entreprise est de fait une intervention sur l'organisation, tant par les effets produits par l'action du coaching que par les objectifs visés; en l'occurrence, l'atteinte de résultats tangibles en matière de direction des hommes, en matière de performance économique et en matière de d'évolution comportementale et personnelle.
Une action de coaching en entreprise, payée par l'entreprise, ne peut être un alibi pour une thérapie personnelle ! Même s'il est reconnu qu'un coaching, de dirigeant ou de toute autre personne, génère en général plus de bien-être pour l'individu concerné, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie personnelle.
Si, comme j'en ai la conviction, le véritable changement commence par soi-même et que, pour changer, il faut d'abord reconnaître ce qui est - sans jugement et sans fard - alors le coach de dirigeants, dans son travail d'accompagnement et de transformation, doit appliquer ces principes à la personne tout autant qu'à l'organisation. Ainsi, toute action de transformation des croyances ou des comportements individuels, si elle peut être nécessaire pour libérer le potentiel d'un dirigeant et optimiser sa performance, doit être articulée aux objectifs explicites de l'individu et de l'organisation, validés par l'entreprise.
Le travail du coach ne s'arrête pas là. Il porte également sur les mises en cohérence nécessaires : entre vision et stratégie, entre plan stratégique et déploiement opérationnel, entre déclarations d'intention et comportements, entre objectifs business et rôles et responsabilités...
Les problématiques des dirigeants qu'il accompagne peuvent relever de questions liées au passage d'un rôle opérationnel à un rôle stratégique, à la reconfiguration du mode de gouvernance, à la redéfinition d'une vision ou d'une stratégie dans un marché en forte évolution, au besoin de développer la performance ou de redresser la marge, à la difficulté de faire partager des orientations stratégiques ou de les déployer opérationnellement, au management de l'équipe de direction, à la gestion de résistances fortes à certains changements, à des problèmes de gestion d'équipes multiculturelles, ou tout simplement à une envie de prendre du recul sur l'action et d'optimiser le mode de leadership.
Les dirigeants qui réussissent et qui souhaitent maintenir de façon durable leur performance, voire s'ouvrir à de nouvelles façons de penser et de faire, les dirigeants qui ont conscience de leurs zones de vulnérabilité, qui ont l'humilité et le courage de reconnaître le risque qu'ils courent et font courir à l'organisation et qui demandent à être challengés au-delà de leurs limites, ceux-là savent combien ce travail leur a permis de faire des avancées souvent remarquables et remarquées en termes de performance individuelle et de performance organisationnelle.
Il convient de rappeler :
- que les répercussions de l'échec d'un dirigeant en matière de leadership peuvent être désastreuses pour son organisation (cf.JMM de Vivendi Universal à qui plus personne ne pouvait dire ouvertement la vérité),
- qu'il est capital pour la réussite d'un business que les premiers 90 jours d'une prise de fonction d'un dirigeant** se déroulent avec succès, tant en matière de compréhension des nouveaux enjeux et d'intégration dans la nouvelle équipe, qu'en matière de définition de vision et de priorités d'action,
- qu'un coach qui comprend la dynamique complexe des organisations et le monde du dirigeant, et qui a lui-même été confronté à des problématiques de leadership, peut plus facilement se servir de son expérience, non pas pour apporter les réponses, mais pour poser les bonnes questions. Sa valeur ajoutée? Une plus grande clarté de pensée, un positionnement personnel et un mode de leadership adaptés, ainsi qu'une véritable capacité de choix pour le dirigeant coaché.
Par ailleurs, le coach qui, par le biais de sa propre supervision, doit bien sûr veiller à ne pas avoir d'agenda caché, cherche aussi à créer les conditions pour que son client prenne (s'autorise à prendre) pleinement sa place. Ainsi par exemple, les pressions qui pèsent aujourd'hui sur le dirigeant pour qu'il dégage des résultats financiers à très court terme les incitent le plus souvent à ne pas porter suffisamment d'attention aux enjeux de plus long terme : anticipation des évolutions de marché en termes de planification et d'investissements productifs, de R&D et de développement des hommes, notamment. Or son rôle majeur consiste à assurer, non seulement la croissance du profit, mais également la pérennité de l'entreprise.
Enfin, précisons que :
- un coaching de dirigeant ne se résume pas à une série de conversations agréables ou de séances d'écoute "supportive" ou complaisante : il doit se traduire en actions et en résultats tangibles.
- un coaching de dirigeant doit opérer aussi bien au niveau cognitif qu'au niveau émotionnel, selon un process rigoureux, constamment remis en question et validé par le suivi des résultats sur le terrain et par le feedback de l'organisation.
- les intéressés, quant à eux, doivent comprendre que le succès dépend de leur engagement au process: ce qu'ils en tirent est proportionnel à ce qu'ils y investissent.
Voici donc à grands traits ce qui fait la spécificité d'un coaching de dirigeant. Nous sommes loin ici des approches "à la mode" mentionnées au début de cet article. Cette approche-ci du coaching diffère également sensiblement des approches essentiellement psychologiques de certains types de coaching. Ces approches ont bien sûr aussi leur intérêt et leur utilité, mais elles ne correspondent que partiellement au besoin de renouvellement des pratiques des dirigeants et des organisations.
Ma conclusion est que nous pouvons être heureux et fiers du succès formidable que rencontre le coaching en entreprise et dans la vie civile, mais que nous devons aussi veiller à éviter les confusions et amalgames qui risqueraient de classer à tort le coaching dans la longue liste des modes managériales dépassées.
Daniel COHEN
Président de Mediator International
Coach de dirigeants et d'équipes de direction
Pour Info:
www.mediator-international.com/
Par Daniel Cohen, P-dg de Mediator International
La banalisation actuelle du coaching par les media et la pub signifie-t-elle que le coaching est en phase de fin de vie ? Faut-il plutôt y voir le succès d'une pratique qui a fait ses preuves en entreprise et dans le sport, à l'instar de celle utilisée à travers les siècles par des maîtres de sagesse pour quelques "happy few ?"
A l'évidence, l'approche fait école. Elle est en train de gagner tous ceux qui souhaitent, mieux et rapidement, tirer parti de leurs talents, transformer leurs façons de voir et de faire* et cesser de porter sur eux-mêmes et le monde un regard par trop limitant.
Il y a 16 ans à peine, mes amis consultants et quelques clients étaient unanimes pour dire (et prédire) que cette nouvelle pratique d'accompagnement personnalisé de dirigeants, que nous étions quelques uns à avoir démarrée, sans nous concerter et sans même connaître l'existence de l'un ou de l'autre, n'aurait jamais droit de cité en France. Les Hollandais m'avaient dit la même chose. Et il y a seulement 10 ans, nous n'étions encore que quelques-uns uns à essayer d'en vivre, ignorés superbement par l'ensemble du monde du conseil.
Depuis, le coaching tente, tant bien que mal, de s'organiser en profession, attirant aussi bien des dirigeants et des pros du conseil de direction, ayant effectué un véritable travail sur eux-mêmes que des professionnels de la relation et des thérapeutes en quête de repositionnement en entreprise.
Le "métier" est devenu tellement à la mode que plus personne aujourd'hui n'échappe au coaching. Même France Télécom l'utilise pour sa pub, tout comme le coiffeur visagiste du coin. Pourquoi pas, après tout ?
Ce succès d'estime peut, néanmoins, si l'on n'y prend pas garde, engendrer une confusion des genres et une banalisation préjudiciable à une pratique reconnue par les dirigeants eux-mêmes comme remarquablement efficace, pour eux comme pour leur organisation. Aussi, est-il nécessaire de revenir aux basiques et de repréciser ce qui, pour l'essentiel, fait la spécifité d'un coaching de dirigeant en entreprise !.
Coacher un dirigeant en entreprise est de fait une intervention sur l'organisation, tant par les effets produits par l'action du coaching que par les objectifs visés; en l'occurrence, l'atteinte de résultats tangibles en matière de direction des hommes, en matière de performance économique et en matière de d'évolution comportementale et personnelle.
Une action de coaching en entreprise, payée par l'entreprise, ne peut être un alibi pour une thérapie personnelle ! Même s'il est reconnu qu'un coaching, de dirigeant ou de toute autre personne, génère en général plus de bien-être pour l'individu concerné, dans sa vie professionnelle comme dans sa vie personnelle.
Si, comme j'en ai la conviction, le véritable changement commence par soi-même et que, pour changer, il faut d'abord reconnaître ce qui est - sans jugement et sans fard - alors le coach de dirigeants, dans son travail d'accompagnement et de transformation, doit appliquer ces principes à la personne tout autant qu'à l'organisation. Ainsi, toute action de transformation des croyances ou des comportements individuels, si elle peut être nécessaire pour libérer le potentiel d'un dirigeant et optimiser sa performance, doit être articulée aux objectifs explicites de l'individu et de l'organisation, validés par l'entreprise.
Le travail du coach ne s'arrête pas là. Il porte également sur les mises en cohérence nécessaires : entre vision et stratégie, entre plan stratégique et déploiement opérationnel, entre déclarations d'intention et comportements, entre objectifs business et rôles et responsabilités...
Les problématiques des dirigeants qu'il accompagne peuvent relever de questions liées au passage d'un rôle opérationnel à un rôle stratégique, à la reconfiguration du mode de gouvernance, à la redéfinition d'une vision ou d'une stratégie dans un marché en forte évolution, au besoin de développer la performance ou de redresser la marge, à la difficulté de faire partager des orientations stratégiques ou de les déployer opérationnellement, au management de l'équipe de direction, à la gestion de résistances fortes à certains changements, à des problèmes de gestion d'équipes multiculturelles, ou tout simplement à une envie de prendre du recul sur l'action et d'optimiser le mode de leadership.
Les dirigeants qui réussissent et qui souhaitent maintenir de façon durable leur performance, voire s'ouvrir à de nouvelles façons de penser et de faire, les dirigeants qui ont conscience de leurs zones de vulnérabilité, qui ont l'humilité et le courage de reconnaître le risque qu'ils courent et font courir à l'organisation et qui demandent à être challengés au-delà de leurs limites, ceux-là savent combien ce travail leur a permis de faire des avancées souvent remarquables et remarquées en termes de performance individuelle et de performance organisationnelle.
Il convient de rappeler :
- que les répercussions de l'échec d'un dirigeant en matière de leadership peuvent être désastreuses pour son organisation (cf.JMM de Vivendi Universal à qui plus personne ne pouvait dire ouvertement la vérité),
- qu'il est capital pour la réussite d'un business que les premiers 90 jours d'une prise de fonction d'un dirigeant** se déroulent avec succès, tant en matière de compréhension des nouveaux enjeux et d'intégration dans la nouvelle équipe, qu'en matière de définition de vision et de priorités d'action,
- qu'un coach qui comprend la dynamique complexe des organisations et le monde du dirigeant, et qui a lui-même été confronté à des problématiques de leadership, peut plus facilement se servir de son expérience, non pas pour apporter les réponses, mais pour poser les bonnes questions. Sa valeur ajoutée? Une plus grande clarté de pensée, un positionnement personnel et un mode de leadership adaptés, ainsi qu'une véritable capacité de choix pour le dirigeant coaché.
Par ailleurs, le coach qui, par le biais de sa propre supervision, doit bien sûr veiller à ne pas avoir d'agenda caché, cherche aussi à créer les conditions pour que son client prenne (s'autorise à prendre) pleinement sa place. Ainsi par exemple, les pressions qui pèsent aujourd'hui sur le dirigeant pour qu'il dégage des résultats financiers à très court terme les incitent le plus souvent à ne pas porter suffisamment d'attention aux enjeux de plus long terme : anticipation des évolutions de marché en termes de planification et d'investissements productifs, de R&D et de développement des hommes, notamment. Or son rôle majeur consiste à assurer, non seulement la croissance du profit, mais également la pérennité de l'entreprise.
Enfin, précisons que :
- un coaching de dirigeant ne se résume pas à une série de conversations agréables ou de séances d'écoute "supportive" ou complaisante : il doit se traduire en actions et en résultats tangibles.
- un coaching de dirigeant doit opérer aussi bien au niveau cognitif qu'au niveau émotionnel, selon un process rigoureux, constamment remis en question et validé par le suivi des résultats sur le terrain et par le feedback de l'organisation.
- les intéressés, quant à eux, doivent comprendre que le succès dépend de leur engagement au process: ce qu'ils en tirent est proportionnel à ce qu'ils y investissent.
Voici donc à grands traits ce qui fait la spécificité d'un coaching de dirigeant. Nous sommes loin ici des approches "à la mode" mentionnées au début de cet article. Cette approche-ci du coaching diffère également sensiblement des approches essentiellement psychologiques de certains types de coaching. Ces approches ont bien sûr aussi leur intérêt et leur utilité, mais elles ne correspondent que partiellement au besoin de renouvellement des pratiques des dirigeants et des organisations.
Ma conclusion est que nous pouvons être heureux et fiers du succès formidable que rencontre le coaching en entreprise et dans la vie civile, mais que nous devons aussi veiller à éviter les confusions et amalgames qui risqueraient de classer à tort le coaching dans la longue liste des modes managériales dépassées.
Daniel COHEN
Président de Mediator International
Coach de dirigeants et d'équipes de direction
| *Albert
Einstein observait : “ Les problèmes importants auxquels nous
sommes
confrontés ne peuvent être résolus au niveau de
pensée qui était le
nôtre au moment où nous les avons créés." ("
The significant problems
we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when
we created them.”) **J'avoue ne pas comprendre ce qui amène une entreprise à ne pas investir en temps et en argent - que ce soit sous la forme d'un accompagnement interne ou externe - sur une de ses valeurs les plus précieuses, en l'occurrence sur un dirigeant clé à qui elle confie de nouvelles responsabilités aux conséquences parfois déterminantes pour l'avenir de l'organisation ! Surprenant, n'est-ce pas ? Préfère-t-on prendre le risque de voir le dirigeant "se noyer" plutôt que de considérer qu'un accompagnement pourrait l'aider à prendre le recul nécessaire et peut-être éviter des erreurs difficilement rattrapables au démarrage ? Tout le monde sait qu'une nouvelle prise de fonction peut s'avérer très stressante et que les risques sont réels, quelle que soit la dimension du dirigeant. Faire preuve d'ego ou de pudeur ici nous semble pourtant déplacé, compte tenu des enjeux pour la collectivité... ) |
Pour Info:
www.mediator-international.com/
Daniel Cohen
Planetecologie.org