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Méthodologie
Janvier 2005 Etudes Marketing en B to B
Externaliser ou pas ? Par Michel Goyhenetche L’idée que
les consultants et
les prestataires extérieurs coûtent trop cher est
largement partagée et cela
pousse à l'internalisation de certaines fonctions telles
que les Etudes Marketing. Une situation qui n'a pas lieu
d'être mais que l'on comprend lorsque l'on obsrve que la
perception des consultants en Etudes Marketing reste brouillée
L’usage du Marketing se
répand, pour répondre aux besoins des différentes
formes de pilotage Stratégiques et Opérationnels dans les
organisations. Mais la fonction coûte cher et le poste
déstiné à la réalisation des diverses
Etudes Marketing (EM) nécessaires est particulièrement
lourd. Les firmes s’y impliquent progressivement, en faisant appel plus
ou moins fortement aux consultants et cabinets
spécialisés. Les pratiques dans le recours à
l’externe apparaissent variées et dépendent de partis
pris au départ qui reflètent l’expérience et la
maturité des décideurs...
L’idée que les consultants et prestataires extérieurs coûtent trop cher est largement partagée ; cela pousse à internaliser les EM. Les arguments L’internalisation permet une meilleure appropriation ; même si elle se fait avec des itérations, des hésitations, elle participe à enrichir l’histoire de la collectivité travaillant dans l’entreprise, elle contribue à lui donner de nouveaux projets Ce point de vue est renforcé par l’idée que dans le choix qui prône la mise en place d’équipes dédiées à la réalisation des EM, l’expérience reste dans l’entreprise. Ce type d’initiative participe à la capitalisation des connaissances sur les marchés et leur environnement , à la constitution d’une ressource à caractère immatériel, ayant une valeur capitalistique au même titre que l’investissement dans l’Image et dans la Marque. . Réaliser les EM en interne permet également de former les nouveaux venus dans l’entreprise en leur faisant réaliser une EM ; ils prennent ainsi contact avec les univers « marchés et clients » dans lesquels ils auront à se mouvoir. Partant d’un autre point de vue, il y a ceux qui disent aussi que ce sont surtout des considérations de politiques internes et d’ambitions de pouvoirs chez les acteurs qui guident le choix entre internalisation et extermination . Les affirmations selon lesquelles la solution interne est plus économique, que l’on sera moins dépendant des fournisseurs, servent aux responsables des cellules marketing, de justification à l’ambition de cultiver un jardin secret où avec leurs équipes et tels des alchimistes, ils distillent les réalités cachées du client. Ils peuvent se constituer une sorte de territoire où l’on devient vite indispensable dans l’entreprise, et parce que l’on se fait mieux remarquer, un tremplin pour grimper dans le champ des responsabilités. Les cellules Marketing qui affichent savoir défricher les futurs de l’entreprise et de ses produits, qui vont secréter de la connaissance, se comportent comme des lieux de pouvoir. Comment la pratique des EM se déploie t-elle sur le terrain? On observe que la plupart des initiatives pour mettre en place une équipe en interne, afin de traiter les besoins en EM, sont prises par des Directions Générale, pressées de créer la base de connaissance nécessaire à l’élaboration de leurs stratégies. <>L’internalisation des EM paraît indiquée dans les périodes de transition constituées par les restructurations stratégiques, les fusions et concentrations. Les équipes internes spécialisées en EM, participent, aux cotés du management, à la conduite du changement. Elles jouent un rôle actif de pédagogie auprès des organisations quand il faut permettre aux acteurs de faire la découverte de leurs nouveaux territoires d’action, de nouvelles façons de penser et d’agir, mettre en place de nouvelles démarches et les roder L’effort réalisé est important, mais il porte sur une période assez limitée (deux à trois ans l plus souvent). Aussi, après avoir capitalisées sur les missions relevant de la stratégie, ces équipes sont-elles poussées à se chercher une activité relais dans la fourniture d’EM aux services opérationnels et à vendre leurs prestations, après avoir été dûment transformées en Centres de Profits. Dans la plupart des cas, la reconversion a du mal à aboutir complètement Moins richement dotés que leurs commanditaires antérieurs, leurs nouveaux « clients internes » sont surtout encore et principalement les responsables de l’animation commerciale. Ceux s’aperçoivent que Les prestations offertes coûtent au moins autant que celles qui leur seraient fournies par des consultants extérieurs. , Avec des délais de livraison au moins doublés. Dans de telles situations, et parce qu’ils ne peuvent se les offrir dans des conditions acceptables, les intéressés ont dans de la grande majorité des cas, choisi d’y renoncer et de réaliser, dans leurs propres services et par leurs propres moyens, les EM dont ils ont besoin. Dans le contexte de l’animation commerciale, les exigences en termes d’EM sont moins sévères en matière de contenus et de raffinement dans leur expression. Les opérationnels aujourd’hui , expriment surtout le besoin d’un dégrossissage pour être calés là ou il faut pour réussir à toucher le client et le gagner; ils se chargent ensuite eux-mêmes des corrections et ajustements sur le terrain et dans l’action. L’apprentissage, le tâtonnement, l’empirisme sont des méthodes dont le principe est acquis depuis toujours. En matière de création de produits nouveaux, l’à peu prés dans les cahiers des spécifications, les choix de conception insuffisamment fondés du point de vue du marché peuvent avoir des conséquences très grave pour l’avenir et conduisent à des gouffres financiers. Les exigences en termes de contenus et de précision dans leur expression doivent être sures. Par contre l’usage des EM parmi les responsables de BE et de R&D est moins habituelle et moins naturelle Les solutions pour réaliser les EM dans le contexte du développement des produits nouveaux et de l’innovation Il y a encore du chemin à faire. Pour ancrer la démarche des EM dans les BE et les services de R&D. Ces dix dernières années, le rouleau compresseur de la mise en conformité avec l’ISO 9000 », a laissé se développer l’illusion que la définition de procédures Qualité et leur respect donnait assez de force pour déterminer le « bon produit » pour le client., Ce parti pris a étouffé l’utilisation des EM dans la conduite de l’innovation, avec comme conséquences un cortège d’échecs nombreux et des conflits voilés entre les services techniques et les chefs de produits ou de marchés, chargé de défendre « la voix du client ». Les ressources dans l’entreprise : La solution du stagiaire pour réaliser les EM est fréquente et peut donner des résultats suffisants pour certains aperçus, en n’étant pas trop exigeant sur les délais et avec un encadrement de qualité. Dans les domaines où il peut rendre service ses coûts sont imbattables. Selon la façon dont il sera guidé, le stagiaire produira un travail plus ou moins complet, plus ou moins imprégné par les à priori et les influences internes auxquelles il sera soumis. Au départ, le stagiaire réalisera un premier état des connaissances en étant orienté vers les acteurs « qui savent’ , dans l’entreprise. La synthèse qui en résultera sera, bien entendu, un reflet des visions et des croyances internes. La réalisation d’un recueil d’informations bibliographiques complémentaires sur Internet permet d’ouvrir le champs de la recherche et d’atténuer en partie cet effet d’enfermement dans une sorte de ‘ pensée unique » Dans certains cas, ce travail bibliographique s’il est insuffisamment piloté, se traduira par une compilation de données et de chiffres glanés « tous azimuts », très disparates, aboutissant à des rapports touffus et peu digestes pour les décideurs ou les acteurs sur le terrain. Ils seront déçus. De telles aventures contribuent au maintien des EM dans leur image actuelle d’outil un peu flou. Le stagiaire devra ensuite prévoir d’interroger un panel bien choisi de clients, des concurrents, des fournisseurs adjacents dans la filière et des experts dans la profession. Le guide de questionnement qu ‘il aura construit et validé en interne sera le reflet du canevas de pensée du concepteur , dans lequel celui-ci présuppose celle des interlocuteurs et qui les y enferme ; limitant par ce biais une grande partie des territoires d’expression. Lors des enquêtes, le stagiaire, en restant respectueux du plan de questionnement, n’aura pas assez d’expérience pour dépasser les absences de l’outil et improviser sur ce terrain. Pour de nombreux cadres, le stagiaire « homme à tout faire » est délégué à la collecte de l’information. En fait, il est désigné pour porter le stress des contacts avec les interlocuteurs que l’on n’ose pas interpeller soi-même. Le stagiaire devra enfin faire l’analyse des informations recueillies et la structurer pour en tirer les conclusions. Du fait du manque d’expérience, il est mal armé pour faire la synthèse seul, il doit la construire avec l’aide de son accompagnateur. Ce n’est pas toujours facile, le coach pouvant avoir des partis pris implicites ou des « messages » qu’il veut faire passer dans la structure…Pour avoir, une meilleure objectivité, les personnes d’expérience diront que le recueil des avis doit être réalisé par ceux-là mêmes qui en feront la synthèse. Le recours au stagiaire est sans l’avouer « la solution à l’économie». Cela se paye : « Parce qu’il ne coûte pas cher » , on acceptera de le voir passer jusqu’à trois fois plus de temps qu’il n’en faut pour réaliser les travaux par un professionnel. Bien entendu les délais s’en ressentent…C’est une méthode qui permet de progresser lentement en étant tolérante avec les freins en place Le recours aux avis des commerciaux comme source principale d’information pour nourrir les EM est fréquent et même systématisé dans certaines organisations. Les résultats obtenus sont variables et dépendent de l’expérience acquise sur le terrain et de la pression subie. Les hommes de la vente sont tendus vers leurs objectifs à réaliser à court terme (ils savent qu’ils seront d’abords jugés aux résultats). Ils vivent la participation aux EM comme du travail en plus de ce qu’ils font déjà. Ils ont une capacité d’interprétation importante : iIs cherchent à voir le monde comme ils aimeraient qu’il soit . (Ils sont aussi piégés par la culture interne et ses routines ce qui conduit à des grilles de lecture biaisées pour refuser certaines vérités) Enfin, comme beaucoup, ils redoutent le changement et face à certaines innovations produits il n’est pas rare qu’ils soient plus réticents à convaincre que les clients et par conséquent seront moins à l’écoute sur certains sujets. . Ils auront également du mal à poser certaines questions parce qu’ils vivront la relation avec l’interlocuteur comme relevant du rapport acheteur / vendeur. Et lorsqu’ils ne sont pas myopes, les informations qu’ils remontent peuvent être jugées tellement critiques, exagérément amplifiées et même subversives, qu’ils se heurtent aux gardiens de l’orthodoxie et que cela dérange Lorsque l’exécution des EM est réalisée par les chefs de produits ou de marchés eux-mêmes , ceux-ci ne l’exécuteront que rarement d’un jet. Parce qu’ils considèrent que leur mission première est d’être des opérationnels, cette mission sera diluée dans les tâches de fond.: Une minorité, souvent dans des firmes dominées par les ingénieurs, aura à cœur de réaliser une véritable étude, avec des résultats chiffrés et vérifiés. Elle aura à défendre son travail face à un entourage exigeant. Ces types d’acteurs seront conduits à présenter des résultats qui échappent à la critique, et pour les rendre « irréfutables » ils peuvent se laisser entraîner dans une forme de perfectionnisme dans les investigations dans le marché, très consommateur de temps et d’énergie. Le résultat en final conduit à des coûts plus élevés (ou au moins équivalents) que le recours à une externalisation ; les vrais coûts sont masqués avec un temps passé deux à trois fois plu importants comparé à une réalisation par un professionnel. Mais les plus nombreux sont ceux qui ne se sentent à l’aise que dans l’action. Ils chercheront à réduire la charge que représente pour eux l’EM. Ce sera en réalisant des approches minimales dans le marché, juste ce qu’il faut pour justifier ce qu’ils savaient déjà ou devinaient comme possible. <>Ces acteurs acceptent sans le dire que la connaissance de certaines parties de leur marché leur échappe. Ils pensent que l’effort à faire pour les connaître n’est pas justifié, parce qu’ils ne sont pas accessibles pour le moment à l’entreprise. Ils prennent ainsi le risque de rester prisonniers de leurs à priori. Ils ré-interpretent le cahier des charges initial de l’EM… À l’autre extrême , les approches par le datamining cherchent à répondre à ce type de demande avec des succès contrastés mais des coûts très élevés. En conclusion L’internalisation ne garantit pas des coûts moindres si on se compare à la réalisation par des exécutants extérieurs. Un stagiaire sera toujours mois cher, mais on ne lui demandera pas la même chose. L’internalisation conduit à des remises en cause plus limitées, à des progrès plus retenus. Et enfin, elle consomme du délai de manière considérable. Parce qu’il faut faire « Bon du Premier Coup », l’utilisation d’un consultant extérieur est souvent conseillée, il aidera à faire l’économie de certains déboires pour un coût sensiblement équivalent en interne et des délais réduits de moitié Les EM dans le contexte de l’animation commerciale Les EM sont appréciées et l’on perçoit même une certaine gourmandise pour ces types de travaux de la part des générations les plus récentes parmi les responsables sur le terrain. Les acteurs les plus anciens ont appris dans le passé à ne compter que sur soi -même pour se construire son panorama personnel de la clientèle et de la concurrence. Toute contribution qui permet une synthèse est bien venue, mais le réflexe n’est pas à payer cher l’information. Pour cette raison l’appel aux stagiaires est le réflexe le plus normal pour réaliser les EM, d’autant plus que les niveaux d’exigences en matière de complexité dans les travaux demandés restent raisonnables,( avec tous les travers déjà décrits précédemment). On accepte sans rechigner les délais qui sont le prix à payer dans cette solution pour aboutir aux résultats. Il faudra sans doute une crise qui fera prendre conscience que le temps qui passe est aussi une Ressource dans la lutte à la compétitivité et qu’il ne se renouvelle pas… L’appel aux prestataires extérieurs n’est pas naturel. Qu’apportent les consultants dans les EM ? Un oeil neuf Les consultants
permettent de se dégager des routines, des partis pris, de
l’enfermement dans des habitudes, des dispositions d’esprit qui
deviennent obsolètes et qui masquent les changements dans le
monde.
Ils se montrent facilement neutres
parce qu’ils n’ont pas d’engagements ou de territoires de pouvoir
à défendre dans l’entreprise.
Les Cabinets capables doivent avoir une expérience principale de plusieurs années en B to B. Une bonne connaissance de la mosaïque des milieux de l’Industrie et du Bâtiment et une bonne culture scientifique et technique sont indispensables, avec comme avantages pour le client utilisateur : que le prestataire saura aller vite, de façon pertinente et sûre S’il a une expérience large et diversifiée en matière de couples « Produits-Marchés », on peut compter sur lui pour qu’il apporte des idées nouvelles et serve de catalyseur pour mieux exprimer celles issues de l’interne Il pourra être appelé lors des revues de projets jalonnant un programme de réalisation de produit nouveau ? Un apport en Méthodologies Dans de nombreuses entreprises, les pratiques en matière d’EM recèlent d’importantes capacité de progrès. Introduire périodiquement un intervenant extérieur dans des opérations bien choisies est l’occasion de faire progresser ses équipes dans la discipline. Tous les bons cabinets (y compris les petits) ont cultivé des domaines de compétences en méthodologie et qui leur sont propres. Les Responsables en Marketing doivent avoir la curiosité d’aller les chercher. Cela est très mal fait à ce jour. Une Qualité d’exécution Dans la construction des programmes d’entretiens à réaliser. Ceux-ci seront plus réduits en nombre, mais mieux orientés vers les plus intéressants. Les budgets et les délais y gagneront. Dans la réalisation du questionnement Les professionnels savent recueillir des informations plus fouillées, plus difficiles à obtenir, plus étendues. Ils savent dépasser le cadre rigide du guide de questionnement en réalisant les entretiens sur le mode « de la découverte » pour ouvrir vers de nouveaux sujets à explorer dans l’univers de l’interlocuteur. Ils disposent en général d’un panel de contacts d’experts qui peuvent être interrogés à tous moments et qui leur font gagner beaucoup de temps lors des phases de démarrage d’études, pour prendre les bonnes directions de travail L’expérience de la transversalité joue un rôle positif : ce qui a été appris sur des mécanismes de marchés dans un milieux, une première fois, peut être reconnu ailleurs sur une autre étude. L’aptitude à traduire des propos en termes d’analyse fonctionnelle et de les ré-interpréter dans le questionnement, une plus grande habileté pour déceler les non-dits, leur permet de mieux dépasser les apparences pour reconnaître les véritables besoins. Dans la réalisation des synthèses et la formulation des conclusions pour l’entreprise, ils sont capables d’apporter plus de richesse et d’originalité, dues à l’expérience de la confrontation à des situations toujours renouvelées. Il en résulte que de vrais professionnels sont capables de fournir des résultats qui étonnent leurs clients, dans le cadre de budgets tout à fait maîtrisés. Des coûts équivalents à ceux d’une exécution en interne. Les vrais coûts des EM réalisés en interne sont masqués Comme toujours, les acteurs ont tendance à fonctionner dans les structures en cherchant à minimiser le stress ; ils régulent leur activité en cherchant un rythme de travail qui leur permet d’alléger la pression. Les intervenants extérieurs , s’ils sont bien choisis, passent en moyenne deux fois moins de temps pour traiter un sujet. En constatant que les coûts des prestataires, en EM, à la journée sont environ le double de leurs équivalents en interne, on peut s’apercevoir que les économies réalisées en internalisant sot vite limitées L’appel aux consultants doit être utilisé au moins périodiquement pour maintenir les équipes internes en situation de bainchmarking par rapport aux meilleures pratiques dans le métier. Cela empêche de rentrer dans la routine. Une plus grande flexibilité en matière d’intervention De plus en plus il est demandé aux consultants de participer au pilotage des études réalisées par des équipes internes (commerciaux, ingénieurs de développement,). En cela ils apparaissent comme de véritables Partenaires et une Ressource pour l’entreprise. Une solution qui est appréciée aussi est d’intégrer un consultant dans l’entreprise, pour le temps d’une mission (quelques mois). Il mènera un chantier à finalité opérationnelle (création et lancement commercial d’un produit nouveau, réorganisation des fonctions supports aux clients, reformulation d’une offre de service, segmentation …) dans lequel l’EM n’est qu’une étape préalable. L’ensemble sera exécuté en liaison avec les partenaires des différents services, avec pilotage en termes de gestion de projet (pour la traçabilité) et transfert de méthodologies nouvelles vers les équipes. . Les prestataires en EM ont une image floue L’information est une denrée fragile Le profane voit dans les exercices réalisés en cours de réalisation d’EM, que l’intuition, l’improvisation, le tâtonnement, l’empirisme, sont des modes de fonctionnement qui occupent une place considérable... Il note aussi, que parce que la démarche EM est une construction humaine, celle-ci rencontre des moments où l’objectivité peut devenir précaire. La connaissance qui est collectée sur les dires des interlocuteurs est une matière fragile. Quelle confiance donner à des représentations par nature construites sur de telles bases ? Les professionnels savent recouper l’information au fur et à mesure de l’travauxleurs travaux . Ils travaillent selon un processus en entonnoir en veillant à ce que la construction soit cohérente et aboutie. En dernier ressort, l’expérience du recoupement leur permet de juger si une hypothèse de travail en matière de dimensionnement est acceptable. Les modèles descriptifs de structures et d’organisation de marchés, de comportements dans les clientèles et la segmentation, ceux relatifs aux dynamiques d’évolutions, commencent aujourd’hui à être bien connus dans les cabinets. Ils sont utilisés pour border et sécuriser les résultats issus des entretiens réalisés sur le terrain. Leur emploi demande beaucoup de rigueur. Le profane habitué à gérer l’ordre se heurte ici à une culture qui accepte de vivre avec une certaine forme de flou dans ces domaines. La perception de la profession des consultants en EM est brouillée Ces dix dernières années, les acteurs qui se sont spécialisés en tant que fournisseurs de prestations de services en matière d’études ont connu une explosion de leur nombre. La pléthore rend la lecture du milieux particulièrement difficile pour l’entreprise tellement les spécialités annoncées sont variées. Certains prestataires se distinguent selon qu’ils se positionnent comme spécialisés dans une niche sectorielle étroite ou qu’ils sont généralistes, qu’ils sachent faire du conseil ou pas. Cependant une grande majorité sont des « touche-à-tout » avec une expérience capitalisée faible, certains même sont des occasionnels, en transition entre deux emplois ou pour meubler une fin de carrière Un tel milieu où les coûts d’entrée sont faibles et où professionnels et « amateurs » se côtoient, effraye l’entreprise qui s’y plonge pour faire son marché. L’absence de fournisseurs clairement identifiés, les écarts entre la promesse et le résultat fourni, conduit à favoriser l’interne. Dans cette offre éclatée et mouvante quelques cabinets en B to B ont pris l’initiative de se regrouper au sein d'associations en n’acceptant parmi leurs membres que ceux qui font preuve d’un professionnalisme prouvé. Michel Goyhenetche pour ConsultingNewsLine
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