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Méthodologie
Nov / Décembre 2004 Etudes Marketing en B to B
Concevoir les nouveaux produits, conduire l'innovation Par Michel Goyhenetche Durant les " Trente Glorieuses " la France a vécu sur un système économique pour lequel, parce que la demande était supérieure à l'offre, la préoccupation était " d'écouler le produit ". On a alors survalorisé les moyens liés à la production au détriment du Marketing et de l'Innovation. La vie pour les entreprises était facile, les erreurs effaçables par la croissance... Ce n'est plus le cas aujourd'hui ! Pour se différencier durablement
dans le marché et réduire la confrontation avec la
concurrence, une bonne maîtrise de l’INNOVATION est
nécessaire, il faut savoir sortir les produits nouveaux en temps
et en heure...
En B to B, la place qu’occupe le MARKETING parmi les outils nécessaires à la réussite de la démarche est curieusement assez indigente. Malgré quelques entreprises qui ont réussi à systématiser son utilisation au cœur des cellules du développement et de la conception des produits nouveaux, un décalage profond existe entre les discours et la réalité. On peut mieux comprendre cette situation lorsque l’on se place dans une perspective historique du développement du Marketing et de ses usages, en B to B dans les entreprises En effet, le vocable ETUDES MARKETING (EM) recouvre une réalité complexe, des contenus variés selon les destinations. La lecture de cet univers est compliquée et mérite que l’on s’y attache pour dégager le flou qui le recouvre. La montée des EM en B to B Les grandes étapes Durant la période des « Trente Glorieuses », la France a vécu dans un système économique dans lequel, parce que la demande etait supérieure à l’offre, la préoccupation était « d écouler le produit ». On a survalorisé les moyens liés à la production. Les commerciaux ; faisaient partie de ce que l’on dénommait les « improductifs ». La vie pour les entreprises etait facile, les erreurs pouvaient être effacées par la croissance. En B to B que voit-on ? 1960-1965 : L'euphorie. On est sans le savoir à l'apogée des "Trentes Glorieuses". Chacun achète sa Dauphine ou sa 404, les lessives offres des cadeaux, la télévision va bientôt être en couleur, histoire de voir marcher l'homme sur la Lune... Mises en pratiques des démarches marketings en B to C. (celui en B to B prendra son essor vingt ans plus tard). 1973 - 1975: Le premier choc pétrolier brise l’élan de la période des Trente Glorieuses et fait comprendre aux dirigeants de sociétés que les ressources de la Planète ne sont pas inépuisables. À partir de là, progressivement, les grands clients commencent à mettre de l’ordre dans leurs achats : on assiste à la montée des acheteurs et à leurs pratiques "musclées" pour obtenir des prix bas. La réflexion stratégique se développe, les financeurs tendent les exigences du rendement de l’argent investi. Les commerciaux ont gagné leur place face aux services techniques, d’ailleurs leurs effectifs ont augmenté et dans de nombreux cas les budgets publi-promotionnels ont « explosés ». La fonction marketing se renforce. Le portefeuille-client devient un élément du patrimoine. Du côté des fournisseurs, la démarche Qualité se généralise, principalement sous la poussée des grands donneurs d’ordres. Plus tard, avec la mondialisation et la compétition qui devient plus rude, les fournisseurs comprennent qu’il leur faut également innover davantage, s’ouvrir à l ‘export, apprendre à travailler en réseau avec des distributeurs et aussi à mieux communiquer avec son marché. 1970-1980 : L’ère des pionniers, les premiers échecs Au début, les méthodes des approches marketing du B to C ont été les inspiratrices d’approches mises en place dans le B to B. Parce qu’elles etaient inadaptées, les déceptions ont été nombreuses. Il en est resté une forte méfiance pour les EM en général, avec la forte rémanence qui caractérise la mémoire dans le milieu industriel quand celui-ci a connu une expérience douloureuse. Les premières études de marchés etaient réalisées « pour voir » , ou pour servir de base à la réflexion stratégique lors de grandes décisions à prendre 1980-2000 : Les années des avancées méthodes L’apparition en France de méthodologies adaptées aux EM en B to B date des années 1980. ,Elles se caractérisent par l’intégration dans les EM des approches liées à l’analyse fonctionnelle, la prise en compte de la dimension de la technologie et de ses mutations, l’apparition de nouvelles méthodes de segmentation, le cycle de vie du produit dans le marché, la Valeur perçue par le client … On assiste à deux courants : - Les grosses structures ont été les premières consommatrices en EM, mais au coup par coup pour définir leur stratégie globale et plus souvent encore pour répondre à une problématique de choix d’investissements industriels. - L’ANVAR a poussé à la pratique des EM auprès des PME, dans le cadre de l’approche de l’innovation produit. . 1995-2000 : Un nouveau départ Les progrès réalisés dans la maîtrise des EM vont permettre aux Grands Groupes, dès la fin des années 1990, de se restructurer par la segmentation des activités en « business unit » ou DAS et la formalisation des stratégies correspondantes, pour conduire à des organisations souples et décentralisées, plus faciles à piloter que les unités massifiées orientées métiers auxquelles elles venaient se substituer. Dans un cadre plus opérationnel, ces années verront une généralisation des structures marketing d’appui à la vente (chefs de marchés, chefs de produits). 2000 à 2005 sont les années de la montée d’une réflexion autour du concept de la « Valeur perçue par le client ». Le Marketing appliqué au développement des produits nouveaux commence à être mieux compris et le soucis de mieux maîtriser les leviers de l’innovation apparaît. La situation actuelle La montée des ressources et savoir faire Dans la fin des années 1990 (et bien après les Ecoles de commerce), les formations dans les Universités et les Ecoles d’Ingénieurs s’ouvrent en matière de marketing et de stratégie , avec des contenus mieux en rapport avec les besoins du B to B. L’arrivée de nouvelles générations de jeunes cadres aura permis aux grands groupes et aux grosses entreprises, de disposer des ressources nécessaires pour réaliser les travaux d’investigation importants à mener pour connaître les marchés et leurs environnements. Les grands Groupes se sont enrichis également d’anciens consultants, capables de faire leur marché dans une offre nombreuse et variée de cabinets de conseils. Des approches méthodes non stabilisées Les professionnels des EM (consultants, praticiens en entreprises et enseignants) ont cherché, chacun à leur manière, à structurer les savoirs acquis et l’expérience capitalisée, dans des formulations-méthodes dont la disparité reste forte, donnant aux réalisations issues de ces initiatives un caractère touffu et de qualité très variable La synthèse se fait lentement. Il en résulte encore aujourd’hui, une image floue sur les démarches, méthodes et outils propres à la réalisation des EM. Cette image s’oppose à celle des études plus structurées dans les domaines des produits Grands Publics où l’on a l’habitude de réaliser des investigations « quantitatives », avec échantillons représentatifs, corrélations, mesure de l’incertitude des résultats obtenus Des pratiques variées Dans l’utilisation des EM, on trouvera trois types de publics ou utilisateurs : Les dirigeants dont le rôle est de déterminer le cap et qui agiront dans le cadre du MARKETING STRATEGIQUE, les responsables de la R&D et ceux des Bureaux Techniques chargés de l’innovation et de la création des produits nouveaux portés vers le MARKETING AMONT, et enfin les responsables commerciaux, chefs de produits et de marchés dont les domaines de la relation-client intéressés par le MARKETING AVAL Les différentes approches Marketing décrites ci-dessus doivent contribuer ensemble à piloter l’activité dans le cadre du business model mis en place, en optimisant les ressources de l’entreprise et les résultats de l’échange dans la relation commerciale avec le client. En final l’activité doit être rentable, durablement, et les risques maîtrisés. La plupart des exercices marketing réalisés dans les entreprises du B to B, sont du ressort du MARKETING AVAL. Les Responsables commerciaux, chefs de produits et de marchés qui sont concernés agissent dans un domaine, dont l’apport principal se résume à la mise en forme de l’offre, sa diffusion pour atteindre le client, l’appui à la vente avec la communication et le soutient au client pour le fidéliser tout au long du cycle de vie du produit. On attend de ce Marketing, qu’il soit opérationnel et assez rapidement rentable. Il est perçu comme devant être un outil de la productivité commerciale. Parce que dans de nombreuses entreprises, on en est encore au stade où « il faut écouler les produits », une grande part des intelligences sont mobilisées pour faire le « pushing de l’offre ». Dans le domaine des EM, cette approche conduit à réaliser des études de marchés souvent sommaires, « juste- nécessaires » pour cibler les clientèles, dimensionner les volumes de marchés accessibles ajuster l’offre et le discours produit d’accompagnement. Les ressources octroyées aux EM sont rares : les stagiaires y sont souvent requis. La capitalisation d’expérience se fait sur le tas, avec le concours massif des commerciaux. Certaines Grandes Entreprises se sont impliquées dans des démarches lourdes, compliquées et coûteuses de « datamining » , conçues en s’appuyant sur les moyens informatiques de l’entreprise, pour construire avec le temps et tout le raffinement imaginable, « la Base de Donnée-Clients » que l’on rêve d’associer à de la CRM pour mieux gérer la « valeur client ». Ces entreprises auront investi goulûment dans les technologies de l’information et l’organisation nécessaire pour recueillir et traiter une information précieuse, issue des contacts quotidiens avec les clientèles. Le nouvel outil permettra de mieux savoir qui sont les clients (habitudes de consommations , les styles de vie , les modes d’expression des besoins , les montants dépensés …) pour imaginer les actions en direction de cibles déterminées, avec le parti pris de pousser le client à dépenser ce qui est bon pour le fournisseur et à l’éduquer s’il faut pour cela. Les dirigeants feront appel au MARKETING STRATEGIQUE. Celui-ci constituera une ressource et son apport se situera dans l’aide à la décision. Cette discipline intègre la vision prospective, traite de l’exploration des ruptures à venir, fait apparaître les menaces et opportunités, redessine les territoires d’actions. En final, elle permet de déterminer les objectifs de la R&D, fixe les domaines d’action de l’innovation et de la diversification, se charge de l’acquisition de technologies nouvelles (ou de la cession de celles de l’entreprise à des partenaires), intervient dans la décision de la conception des produits de demain. Elle aide à déterminer les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) pertinents d’une entreprise, les stratégies relatives au pilotage de chacun d’eux, la forme des business model. Elle aide aussi au déploiement de l’innovation (nouveaux produits, nouveaux marchés, diversification …). . Le choc de la première guerre du Golf (1993) a accéléré la mutation des organisations massifiées orientées « Métiers » vers des structurations plus souples orientées « Marchés » et organisées autour de la notion de DAS. Après avoir touché les grands groupes les EM relevant du MARKETING STRATEGIQUE en B to B ne commencent réellement à se répandre que depuis peu d’années dans l’industrie française et les PME. Dans les grandes structures , la « Stratégie de directions générales » est le terrain d’élection des grands cabinets de consultants. Les travaux réalisés visent essentiellement à la redéfinition des périmètres d’activités et aux réorganisations faisant suite aux fusions nombreuses qui ont jalonné ces dix dernières années Dans le domaine des EM , beaucoup de ces grands cabinets rechignent à réaliser les Etudes de Marchés (et autres EM) par eux-mêmes. Celles-ci font partie des prestations qui se vendent à des prix insuffisamment rémunérateurs compte tenu de leurs tarifs, leur image est assimilée à un travail d’enquêteur incompatible avec celui du conseil (pas assez noble) et puis surtout ils ont développé peu de compétences pour en réaliser. Leur politique est de s’appuyer sur les compétences des équipes internes de leurs grands clients, pour alimenter leurs besoins en informations (en espérant que la qualité des données obtenues sera à la hauteur). L’autre alternative est de sous-traiter les travaux à des petites équipes spécialisées, mais cette pratique semble aujourd’hui limitée. Pour les Grands Groupes, les coûts élevés des EM à réaliser n’est pas un obstacle. Il conduit à des réorganisations et à des redéfinitions de périmètres qui permettent des économies substantielles , à même d’en financer les dépenses Pour les PME, les coûts des EM posent un problème. De plus en plus elles s’organisent au sein de leurs associations et syndicats professionnels, pour mutualiser les dépenses y afférent. Sous certaines conditions (actions collectives régionales) des financements publics peuvent faciliter les prises d’initiatives... L’enjeu pour les PME est de mieux percevoir de quoi sera fait demain , pour mieux s’y préparer... Des aides publiques ont été également mises en place pour le financement partiel des initiatives individuelles en matière de EM (FRAC) Les EM dans le déploiement de l’innovation et le développement des produits nouveaux Marketing Amont Le MARKETING AMONT concerné ici vient épauler les responsables de R&D et ceux du Bureau d’Etude, pour y trouver les ressources qui les aideront dans le déploiement de l’innovation, puis les guideront dans la détermination des produits nouveaux et des technologies à mettre en œuvre pour les réaliser. Il leur permettra de mieux répondre aux vrais BESOINS du client , tout en respectant les contraintes de coûts objectifs fixés par l’entreprise. Il a connu une gestation difficile et a amorcé son vrai développement tardivement. Dans son domaine , l’histoire des EM est jalonnée de rendez vous manqués. Le premier « choc pétrolier » de 1973 a lancé la mode des opérations de diversification dans les entreprises, frappées par la baisse de leurs marchés traditionnels. Celle-ci a duré environ une dizaine d’années. Les échecs ont été nombreux , le rendement de ces opérations étant par nature , assez bas. C’est pourtant dans ce creuset que les EM appliquées au lancement d’activités nouvelles ou innovantes , ont fait leurs premières armes. Utilisées pour évaluer la pertinence des opportunités et comment se lancer sur de nouveaux marchés , leur apport a été peu reconnu. Les Services Techniques faisaient une anorexie féroce à ce type d’approche dès lors qu’ils étaient persuadés de détenir une bonne idée de diversification et qu’ils pensaient être capables de faire la mise en marché sans avoir besoin de personne .... L’ANVAR dés les débuts des années 1980 et dans le cadre des aides octroyées aux PME pour le développement des produits innovants a poussé à une systématisation des EM pour apprécier la pertinence du projet par rapport au marché ainsi que les risques. Posées .comme un préalable, les PME y voyaient une sorte de prix à payer pour avoir droit à l’argent qui devait financer leur programme technologique... Le choc de la Crise en 1993, a entraîné les grands groupes à rationaliser leur R&D en même temps qu’ils repensaient leurs stratégies , celles-ci donnant une plus grande place au client et à ses besoins. On aurait pu s’attendre à un impact sur le développement des EM . Il a été limité. Deux phénomènes sont venus freiner la montée des besoins en EM : -L'explosion des NTIC dans la période des années 1995 à 2000 , avec les appareils nomades de télécommunication, l’Internet et ses conséquences dans la mondialisation des mises en réseau, … Cette période a été trop dominée par les ingénieurs pressés de développer les nouveaux champs d’expériences que de nouvelles technologies leur ouvraient de manière époustouflante. En cherchant à imposer aux clients les nouveautés qui allaient révolutionner la vie de tout un chacun, ils ont trop souvent confondus leurs désirs avec la réalité. On a fait fi des EM ; .On n’en avait pas besoin puisque l’offre parvenait jusque-là à imposer sa vision à la demande. Et puis les évolutions technologiques et l’obsolescence dans le secteur étaient si rapides que les temps consacrés aux BE pour la définition d’une nouvelle génération de produit ne laissaient pas de temps pour réaliser une EM . - La déferlante Qualité dans la plupart des autres secteurs de l’industrie, son impérialisme , ont fait que le Marketing s’est contenté de pousser vers le marché. les produits décidés par la technique et estampillés ISO 9000, Vu de l’ingénieur, le but était d’optimiser la production en série et de répondre à des besoins qu’en tant que fournisseur il voulait standardiser et figés. En définissant de cette sorte l’objectif de la « satisfaction client » et en le limitant au registre « prix, qualité, délais », il montrait surtout une grande ignorance du client et de ses « exigences. Les EM étaient montrées comme des travaux coûteux (sinon exotiques) et pour peu que l’on soit dans la situation du fournisseur dominant une clientèle éclatée ; on déclarait ne pas en avoir l’utilité : on pouvait imposer au client sa grille de pensée , c’est-à-dire ce qui était finalement bon pour lui. Les progrès considérables permis par une maîtrise accrue de la conception avec la CAO , et de la fabrication avec la CFAO, ont contribué à l’illusion Certains Services Techniques ont même cru que l’Analyse de la Valeur, par la rigueur supposée de sa démarche, devait permettre de définir ce que devait être le « juste besoin » chez le client, pour aboutir à la solution proposée la mieux ajustée en performances et en coûts . Parce que l’on a voulu faire l’impasse des EM, ces types d’approches ont conduit à des déboires nombreux (ex. ceux du Bib Bop de France TELECOM et du Wap) Il a donc fallu passer par des échecs pour (re)découvrir les EM et comment les utiliser. Aujourd’hui les concepteurs de produits nouveaux dans les Bureaux d’Etudes et les gestionnaires de programmes de R&D, commencent à comprendre tout le parti qu’ils peuvent tirer des EM : maîtriser les risques, économiser des tâtonnements, en un mot faire plus vite bon du premier coup. Dans le pilotage de l’innovation, certaines directions Générales vont jusqu’à édicter des règles comme : « Aucun projet ne sera accepté sans EM ». Il est vrai que les taux de réussites ont à y gagner de façon importante : on dit en coulisse que les échecs commerciaux frappent 70 à 80 % des lancements de produits nouveaux n’ayant pas fait l’objet d ‘EM!. Parce qu’il est difficile de chiffrer les retours d’investissements de façon claire, les coûts des EM sont un frein .Ils sont perçus davantage comme une dépense plutôt qu’un investissement. Le moins que l’on puisse dire, et l’expérience rétrospective le montre bien, ces travaux sont rentables ; ils sont nécessaires à la compétitivité des entreprises . Le soucis des leaders. Aujourd’hui le soucis de mieux maîtriser l’innovation apparaît. Certains Grands Groupes dominent leur domaine comme dans le PVC , les aciers plats , ou les gaz industriels … Pour faire vivre l’aval des transformateurs , des applicateurs et des utilisateurs finals qu’ils alimentent , ils se retrouvent avec une obligation de susciter des applications nouvelles et de les concrétiser dans le marché par des clients nouveaux , avec toutes les parties prenantes nécessaires à la bonne marche des projets . Il faut pour cela savoir trouver les innovations , les évaluer , mettre au point les bonnes stratégies pour une réussite rapide dans le marché, trouver les partenaires qui vont porter les projets , les soutenir en leur apportant un appui sur les plans du marketing, de la mise au point des produits et des process. Cela suppose une capacité à encadrer les projets , c’est-à-dire conseiller , former entraîner des équipes chez ses clients et jusque plus loin dans la filière Quels types d’Études Marketing (EM) pour les trois catégories d’utilisateurs ? Pour asseoir la réflexion stratégique, déterminer les DAS pertinents de l’entreprise et les stratégies relatives au pilotage de chacun d’eux, on pourra envisager le recours : - Aux études de marchés pour décrire la situation du moment (segmentations, volumes, expression des besoins, jeu des acteurs dans les différentes filières), - Aux études sur la concurrence, l’offre en compétition et son positionnement en termes de Valeur perçue, - Aux travaux pour la détermination du prix de marché, - Aux analyses prospectives (construction d’hypothèses de changement et les conséquences dans le marché et l’entreprise), - Au benchmarking (comparaison des pratiques), - Aux études de filières sectorielles et industrielles, - À la réalisation d’états de l’art et des progrès attendus dans les technologies, - Aux études sur le poids de la réglementation et des décisions gouvernementales. Dans le cadre du développement des nouveaux produits, le but est de faire « bon du premier coup » en matière de conception et d’industrialisation. Dans cette situation l’on optera pour : - Les études de compréhension des besoins, - Les études d’accueil, de positionnement (par rapport à la réalité du besoin et aux offres dans la compétition) - Des tests à l’usage par les clients destinataires et les parties prenantes dans la filière (mise en situation vraie grandeur sur maquettes ou prototypes pour validation) , - Des études de dimensionnement des marchés L’Expression Fonctionnelle du Besoin (EFB), l’Analyse Fonctionnelle (AF) et l’Analyse de la Valeur (AV) seront sollicités. On travaillera dans le cadre de la gestion de projet et en mode de l’ingénierie simultanée, pour réaliser un produit maîtrisable par l’entreprise et rentable Dans les approches commerciales, pour atteindre le client, le gagner et lui apporter le soutien, on cherche à optimiser le rapport efficacité / coûts de commercialisation y compris la logistique de soutien , tout au long du cycle de vie du produit On fera pour cela appel à : - Des études de segmentation pour réaliser les ciblages de clientèles les plus favorables à la réussite commerciale, - Des études sur l’expression des besoins et la formulation des attentes par les clients pour mettre au point les argumentaires, le traitement des objections et les outils d’aide à la vente. - Des études pour bâtir les actions de communication publi-promotionnelles permettant de toucher les acteurs du marché avec des budgets au rendement mieux maîtrisé. On le voit les contraintes d'innovation et de différentiation du monde moderne appellent à une vigilence marketing accrue. Et pas seulement en B to C ! En un moment où certains réchignent à lire les rapports d'études et où l'on constate un repli temporaire du conseil en stratégie, il convient de laisser tomber la méthode Coué et de ne pas se tromper : l'époque est à la vigilence, à plus de rigueur et à la prise de décision. Aussi les Etudes Marketing en B to B sont appellées à un grand avenir. Michel Goyhenetche pour ConsultingNewsLine
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