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L'invité
de la rédaction
>> Mai 2004 Interview de Vincent Mercier,
Managing Partner de Roland Berger Paris Roland
Berger Strategy Consultants est le seul grand cabinet international
d’origine européenne. Au moment où la croissance mondiale
revient mais où l’Europe qui s’élargit perd
inexorablement tout leadership économique, il nous a
semblé opportun de recueillir le point de vue de ce cabinet de
conseil en stratégie dont l’origine allemande en fait un
témoin privilégié de l’époque actuelle.
Roland Berger fonde en Allemagne son cabinet en 1967. Très présent dés le départ dans l’industrie, la grande distribution, les transports et le tourisme ce cabinet aux parfums de vieille Europe s’est taillé une belle réputation dans les domaines des restructurations, des transformations et de l’amélioration des opérations. Depuis 1967 le temps a passé et, quelques crises économiques et pétrolières plus tard, force est de constater que le développement de Roland Berger fait aujourd’hui figure de cas d’école : avec 34 bureaux dans 24 pays et plus de 1700 collaborateurs, Roland Berger Strategy Consultants est devenu le « seul » cabinet international de conseil en stratégie d’origine européenne ; et ce, dans le peloton de tête, soit encore en 5ème place mondiale, 3ème place européenne et 4ème en France parmi les McKinsey, BCG, A.T. Kearney et autres Bain & Co... Affichant un CA de 526 ME, Roland Berger peut aujourd’hui se targuer d’avoir un CA per capita qui avoisine les 2 Millions de francs ... et de présenter une croissance, + 18 % entre 1995 et 2002, qui dépasse de loin celle du marché sur cette période (+10%). On comprend mieux dés lors que sa récurrence en clientèle (Rebooking) soit de 78% et que tout avis conjoncturel qui émane de la maison bavaroise soit considéré par les média avec le plus grand respect. Implanté à Paris depuis 1990 avec un effectif de 130 personnes dont 100 consultants pour un CA proche de 31 Millions d’Euros, Roland Berger Strategy Consultants se devait d’être notre conseiller à la veille de l’élargissement européen. Une visite avenue Georges V s’imposait donc. Interview de Vincent Mercier, le Managing Partner du bureau parisien depuis août 2003. Vincent Mercier, Roland Berger, dont vous dirigez le bureau parisien, est certainement un des cabinets conseil en stratégie de la place les moins connus du grand public. Peut-on en dresser les contours ? Vincent Mercier : Dans le groupe des cabinets de conseil en stratégie leaders nous sommes un peu les « Européens de la bande ». McKinsey, ATK, Bain etc.. sont tous anglo-saxons. Roland Berger est une véritable entreprise multi-culturelle. Quand on se retrouve à Munich il y a les anglais, les russes, les italiens, les bavarois... aucune culture ne s’élève au dessus d’une autre... On forme un véritable Melting Pot européen. Mais votre spécificité n’est pas uniquement culturelle, l’offre de Roland Berger se différencie des autres. Votre point de vue ? Vincent Mercier : Pour bien nous positionner je segmenterai le marché comme suivant : un premier groupe de cabinets de conseils auprès des DG proposant de la stratégie, de l’amélioration des performances, de la stratégie opérationnelle, avec une vision et des bases d’information mondiales. Ensuite des conseils à forte capacité dans les SI où l’on trouve Accenture, CGE&Y, Ineum... et enfin des "locaux" tels KEA (Spin Off de Cap Gemini). Dans la première catégorie malheureusement aujourd’hui il y a 9 américains et 1 européen. L’européen c’est nous ! Avant il y avait Gemini, de l’époque de Gemini-Bossard , mais les grands de l’IT ont perdu leur position. Est-ce à dire qu’en stratégie il n’y aurait que des cabinets internationaux et qu’à part Roland Berger seuls les américains y seraient arrivé ? Vincent Mercier : Certainement, mais aujourd’hui on ne doit pas regarder seulement vers l’Amérique. Ainsi il y a deux façons d’être international : « venir d’ailleurs » où être la synthèse des visions européennes, comme l’Italie est la synthèse de ses provinces. C’est ce que nous faisons à Roland Berger et cela a conduit à une autre vision et une autre approche, sensible aux enjeux culturels. A l’époque de la globalisation il y a une « façon d’être européenne » : créativité, capacité d’analyse, rigueur, pragmatisme. Ceux qui sont dans le premier groupe de cabinets ont tendance à appliquer un modèle unique (Harvard, Milton Friedman ...). Nous, nous appliquons le triangle : Innovation, Objectifs stratégiques, Mise en œuvre. Notre moto c’est « Creative strategies that work ». D’où le choix d’un praticien de l’entreprise pour animer le bureau de Paris ? Vincent Mercier : Les Partners ici sont jeunes : 35-40 ans. On cherchait un profil plus senior avec un bon mix entre l’opérationnel et le conseil. Mon prédécesseur y avait passé dix ans. Je connaissais Roland Berger ainsi que les gens d’avant. On se connaissait, on s’appréciait. L’occasion a fait le larron. Mais Roland Berger vous a choisi alors que vous avez dirigiez les Achats et la Marchandise de Carrefour. N’était-ce pas un signe conjoncturel du retour à des stratégies de réduction des coûts ? Vincent Mercier : Non car on est arrivé aux limites de ce type de démarche, notamment en France où les rendements sont très élevés. Aujourd’hui il faut des stratégies créatives. J’avais 30 ans d’expérience dont 10 dans le conseil avec de nombreux allers et retours. De 1974 à 1978 je suis chez Arthur D. Little. De 78 à 85 j’officie comme un des Directeurs de l’Institut du Développement Industriel (l’enfant de Chaban et de Pompidou), de 85 à 93 je suis patron de la stratégie de Wagon-Lits puis je rejoint de 94 à 99 A.T. Kearney et de 99 à 2003 je reviens vers l’entreprise avec la Direction des Achats du groupe Carrefour. Comme je l’ai dit Roland Berger cherchait un « bon Mix » entre l’opérationnel et le conseil. Comme vous venez de nous le rappeler l’industrie est un secteur que vous connaissez bien. On parle aujourd’hui de déclin industriel en Allemagne et en France. Quel est le point de vue de Roland Berger sur ce sujet ? Vincent Mercier : Avant de nous concentrer sur ce que vous appelez le « déclin industriel » je voudrais que nous posions bien l’état économique du monde et que nous en mesurions bien tous les enjeux car c’est dans ce contexte élargi que se situent les questions posées aux cabinets deconseil en stratégie. D’abord il y a une conjoncture : pour être lapidaire je dirais que je ne crois pas au retour des « Trentes Glorieuses ». Si l’on prend le PNB européen on est sur un plateau ... donc les zones de croissance sont ailleurs ! Les entreprises ont ainsi une possibilité de croissance en étant présentes sur des marchés comme la Chine. Ensuite lorsque l’on parle de croissance il y a 3 périmètres qu’il faut bien identifier : le mondial, le national et celui qui est au sein de l’entité économique qu’est l’entreprise. A terme il n’y a croissance que s’il y a articulation des croissances sur chaque périmètre. En d’autres termes ? Vincent Mercier : Pour ce qui est du périmètre « Monde », on a généré ces 20 dernières années une croissance qui s’est traduite par un déséquilibre monétaire (une dette de près de 1000 Milliards d’Euro pour la France par exemple ... ), un déséquilibre climatique et un écart riches-pauvres qui ne cesse de s’agrandir. Pour ces trois points, financier, écologique et social on est aujourd’hui en « buttée ». On ne peut continuer comme cela. Pour ce qui est du niveau national il doit être pris en compte 7 leviers : les ressources naturelles, les RH, le niveau d’investissement, etc... Or ce qui frappe lorsque l’on regarde l’Europe c’est que l’on a peu de ressources naturelles, la Chine, si ! Peu d’investissement en capital, la Chine si ! Et en RH il y a un flux massif de nos chercheurs vers l’Asie et les USA. Et pour ce qui est des valeurs d’entreprises (heures de travail, nombre de créations ...) il y a net recul ! D’où une Europe déclinante ! Enfin pour ce qui est de l’entreprise, ce qui fait sa croissance c’est d’avoir une politique de développement et d’efficacité concomitantes. Je pense que l’on a là un vrai challenge, d’autant qu’il s’inscrit dans un environnement mondial. Sera-t-on capables de résoudre les problèmes sur les 3 enveloppes ? Pour ce qui est des difficultés les plus internes elles sont déjà bien visibles : santé, retraites, déficits, 50% de public ... Le vrai challenge est là aujourd’hui. Vous campez là un décor terrible Vincent Mercier : Soyons optimistes. La terre a été créée il y a 5 milliards d’années et le soleil épuisera ses ressources dans 5 milliards d’années. On est donc au milieu du gué. On se rend compte des choses. La difficulté n’est jamais que de savoir comment faire pour traiter les problèmes. Mais il est clair que la main invisible d’Adam Smith ne pourra pas résoudre tout cela. On est en buttée. La limite de l’exercice libéral serait-elle l’arrivée de l’Offshoring qui touche non seulement les services mais aussi le conseil lui même ? Vincent Mercier : Je trouve cela étonnant. Les américains sont en train de s’apercevoir de quelque chose que l’on connaît bien en Europe. C’est une prise de conscience tardive et un peu primaire. On a plein de lois en Europe. Ici la délocalisation a été mieux appréciée. Pour ce qui est des cabinets conseil il s’agit plus d’un effet de « mode ». Maintenant pour ce qui est des effets de la globalisation observons que l’on a ouvert la boite de Pandore et que l’on est en droit de se demander s’il y a encore un pilote dans l’avion. Si oui on le saurait ! On a peut être vendu à crédit les cordes avec lesquelles on va se faire pendre. L’employé salarié n’a pas intérêt à la délocalisation. Aussi on achète de la paix sociale en créant de la dette via des indemnités de mondialisation : chômage, subventions agricoles, endettement de Etats ... La faillite du système n’est pas à exclure dans les scénarios stratégiques car le pouvoir des électeurs fait que les politiques vont jusqu’au bord du précipice. Les solutions ne peuvent venir que par une adaptation planétaire gigantesque et feront certainement appel à un changement d’échelle, avec dans un quarantaine d’année des gouvernements forts agissant par zone. En attendant il n’y a pas de danger pour les entreprises car ce sont des créatures vivantes qui peuvent se déplacer. Ce qui est en danger c’est la créature statique... La France est en danger. Ce qui nous amène au déclin industriel qui toucherait la France et l’Allemagne Vincent Mercier : J’y viens. Le problème est donc de retrouver de la croissance. Et c’est bien là que se pose la question d’ouverture à l’Est et de la déindustrialisation de l’Europe. Car même si c’est douloureux à admettre, force est de constater que la croissance existe, mais qu’elle se passe aujourd’hui ailleurs. Il va falloir retrouver chez nous un équilibre durable ! On a peut-être beaucoup plus de souplesse en Europe qu’on ne le pense. Que l’Inde devienne le bureau du Monde et la Chine l’usine; c'est clair; Mais avec une vraie capacité d'adaptation on doit pouvoir régénérer de l’activité en Europe. Les anglais l’ont bien compris, notamment en jouant à fond le jeu des services. Il ne s’agit pas d’une déindustrialisation totale mais bien au contraire d’une adaptation intelligente, même si l’on ne reste plus l’organisateur du grand tout. D’ailleurs comment pourrions nous l’être, les USA perdent actuellement 100 000 emplois de services par an. L’idée est que cela ne peut durer indéfiniment. L’idée, c’est d’avoir des populations régulées, de produire plus proprement pour produire durablement et de trouver des modèles de répartition plus harmonieux. On entre donc dans une période de très grand changement. Et ce qui va sauver l’Europe, peu peuplée, c’est de rester, comme une Suisse, active mondialement, avec une faible démographie. Dans cette optique, quelle peut bien être l’évolution des sociétés de conseil et notamment de conseil en stratégie ? Vincent Mercier : On est sur une courbe en « U » : le BCG, McKinsey et nous même marchons bien. Pour les plus petits par contre ça va plus mal. Pour ce qui est des troupes en présence sur Paris il y a 3 cabinets de 100 personnes : Roland Berger, Mercer et Bain, ainsi que 3 cabinets de 140 personnes : McKinsey, le BCG et ATK. Dans les 6 on est les seuls européens. Comme indiqué précédemment il y avait Gemini mais cela a éclaté. Dans ces 6 là , peu ou prou, tous sont capables de délivrer la même chose. C’est la réalité ! Du coup ce qui devient important c’est 3 choses : les bons individus et les bonnes équipes ; le bien fonctionner en réseau ; et être Cost Efficient , ce qui ne veut pas dire Low Cost. Notons sur ce point que dans le conseil on a jamais réellement parlé de Cost Efficiency. Pourtant il faut être Lean & Clean, sans trop de vieux mammouths du genre Communication, Relations Publiques et vieux partners. Comment traduire cela en terme de développement des cabinets conseil en stratégie ? Vincent Mercier : Soyons clairs. Le marché devrait observer une reprise de croissance ! Pour les 6 Strategy Majors de la place il y aura de plus en plus d’appels d’offres avec une réelle exigence de Value for Money. Il conviendra de s’y adapter, même si cela a des répercutions financières. Pour les autres cela va être plus dur. Aujourd’hui les entreprises commandent moins d’Etudes et demandent plus d’implication opérationnelle. Est-ce à dire que les petites structures vont disparaître ? Vincent Mercier : Je pense que nous allons assister à l’éclatement des petits généralistes. Ne devraient subsister que les vrais savoir faire. Là, il pourra y avoir sous-traitance mais celle-ci restera sur des sujets pointus : Data Mining, CRM ... il faut bien comprendre que la sous-traitance nécessite de l’abnégation : le sous-traitant peut « piquer » le client. On doit réfléchir à 4 fois avant d’amener quelqu’un. A ce titre travailler avec des Free Lance est plus facile, c’est une forme moderne de CDD. Ces Free Lance proviennent pour beaucoup de la désagrégation de petits généralistes ou sont issus de Spin Off. Le risque pour eux au bout d’un an et demi c’est la difficulté du marketing et l’appauvrissement intellectuel. Aujourd’hui on les voit venir frapper à la porte. Les grands généralistes ont utilisé l’Outsourcing comme relais de croissance. Le conseil en stratégie risque-t-il de prendre lui aussi ce chemin ? Vincent Mercier : La mode de l’externalisation c’est bien pour les entreprises, ça « nettoie le placard ». Mais cela a des limites. Un corps ne peut externaliser ses membres. Notre métier c’est de la méthode, des savoir et de l’expérience que l’on apporte sur de la stratégie opérationnelle. Le conseil que l’on propose c’est de l’analyse traitée dans un but décisionnel. Dans un univers incertain cette « aide à la décision » caractérise de plus en plus le conseil en stratégie. Cela remet-il en cause les profils des consultants ? Vincent Mercier : Dans l’entreprise on a peu de temps pour l’analyse et les gens sont de plus en plus pris dans une structuration opérationnelle. Le consultant va voir différemment. Il va être innovant. A ce titre on devrait avoir plus de scientifiques et de sociologues dans les cabinets conseil. Il faut éviter de penser toujours pareil et veiller à conseiller aussi bien les fournisseurs que les distributeurs et les clients. Vous ne pouvez tout de même pas conseiller toute une filière sans voir apparaître des conflits d’intérêt. L’examen de vos plaquettes fait apparaître un certaine unilatéralité. Qu’en est-il ? Vincent Mercier : Oui et Non. C’est un débat vieux comme le monde ! Le client souhaite que le cabinet connaisse son secteur, donc il ne peut que travailler pour d’autres et par conséquent pour des concurrents. Certains cabinets ont fait le choix de l’exclusivité dans un secteur mais ce n’est possible qu’en raison de leur taille réduite. Par contre je crois aux codes éthiques et aux Chinese Walls. Les entreprises privées y sont très attachées, comme le secteur public. Un secteur public qui pour certains cabinets passe aujourd’hui pour « Le » marché à conquérir. Qu’en est-il ? Vincent Mercier : Là il y a énormément à faire, d’autant que nous sommes "l'industrie du changement". L’Angleterre est en avance et a pris des consultants pour assurer son changement et "outsourcer" (cf. Capgemini). Avec de vrai consultants ! L’Allemagne a fait la même chose avec les conseils de Roland Berger et McKinsey. En France, la situation est différente : peu de syndicats, avec des positions dures, une administration plus gestionnaire de budgets que Business Oriented et qui n’a pas encore compris la Value proposition. D’où des projets sans consultants ou avec des micro structures à pas cher. Dans l’esprit du secteur public on ne doit pas être Cost Efficient mais Low Cost. Est ce pour cela que vous collaborez avec Jean Peyrelevade ? Doit-on y voir une orientation plus financière et publique de votre développement, voir même une adaptation à un possible retour étatique vers l’économie mixte ? Vincent Mercier : Ce monde est révolu. Non. Il faut être pragmatique et proche de l’entreprise. Aujourd’hui avoir un vrai Senior Advisor engagé auprès des équipes était nécessaire. Je connaissais Jean Peyrelevade et Roland Berger le connaissait bien. Il s’est trouvé libre au bon moment. C’est un homme de contenu, d’analyse et d’expérience. Grand patron de Suez, Lyonnaise et UAP, rompu aux Turnarounds, fusions et restructurations de grandes entreprises de taille européenne... A l’époque de l’agrandissement de l’Europe c’est un atout majeur. Son profil financier n’a pas vraiment joué. On a de bons atouts sur ce plan, mais bien au contraire cet ingénieur aéronautique très expérimenté et polyvalent s’est trouvé là pour nous aider dans tous nos secteurs. Chaque semaine il passe une journée patiemment avec nos équipes sur les projets de développement. Un développement qui devrait bientôt se faire sans la supervision de votre fondateur ? Vincent Mercier : Roland Berger a souhaité tirer sa révérence progressivement. Après quelques nominations et la création d’un Executive Comitee il est resté relativement présent et préside aujourd’hui le Conseil de Surveillance. Propos recueillis par Bertrand Villeret Nota : Avec le français Algoé Consultants, Roland Berger Strategy Consultants est un des deux cabinets européens membres de l’AMCF (Association of Management Consulting Firms). Pour Info : http://www.rolandberger.com Parts de marché:
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